F8.Quản lý Hệ thống và Quy trình

 

 

 

 

 

 

 

1.Quản lý hệ thống và quy trình là gì?

ü            Có khả năng đưa ra những quyết định hiệu quả và đúng lúc dựa  trên việc kết hợp những phân tích,”sự khôn ngoan trong kinh doanh”, kinh nghiệm và những đánh giá.

ü            Ra những quyết định khó một cách đúng lúc, thậm chí đôi khi những quyết định được đưa vào thời hạn chặt chẽ.

ü            Cố gắng hiểu người khác và các dữ liệu trước khi đưa ra đánh giá và hành động.

ü            Tạo dựng sự tự tin về khả năng ra quyết định của nhân viên.

 

 

 

 

 

 

 

Bảng phân cấp Năng lực

“Quản lý hệ thống và quy trình”

Cấp 1	Kiến thức/ kỹ năng cơ bản/ nền tảng
– Giám sát các hệ thống và quy trình đơn giản, đảm bảo rằng kết quả đạt được như mong muốn và công việc được phối hợp tốt.- Quản lý một cách hiệu quả những hoạt động tương đối đơn giản và có những điều chỉnh để cải thiện chức năng hoạt động.
Cấp 2	Kiến thức/ Kỹ năng làm việc
– Quản lý một cách chu đáo và có tính hệ thống những quy trình, hệ thống tương đối phức tạp.- Xác định được những thước đo chủ chốt cho hiệu quả và hiệu suất của các hệ thống và quy trình làm việc. – Sử dụng những dữ liệu để rà soát, chỉnh sửa những nguyên tắc làm việc và tối ưu hóa chức năng của hệ thống.
Cấp 3	Kiến thức/ kỹ năng làm việc tốt
– Thiết kế và quản lý các hệ thống và quy trình phức tạp một cách hiệu quả.- Nhạy bén trong việc tìm ra những thước đo (liệu pháp) có thể mang lại những dữ liệu hữu ích nhất cho việc quản lý các hệ thống và sử dụng những thước đo đó để cải tiến hiệu quả và hiệu suất của dự án. – Phát triển và thực hiện những chiến lược, hoạt động và thủ tục cho phép người nhân viên đó có thể quản lý các quy trình với ít sự can thiệp cá nhân nhất.
Cấp 4	Một chuyên viên giỏi
– Thiết kế, quản lý, giám sát, cải tiến và đơn giản hóa những hệ thống và quá trình phức tạp nhất, bao gồm những đơn vị kinh doanh và những chức năng chính một cách thành thạo, chuyên nghiệp.- Dự đoán và cân nhắc những vấn đề liên quan đến quy mô và tác động qua lại khi đánh giá hệ thống hiện tại và phát triển một hệ thống mới. – Làm việc nhóm một cách có hiệu quả. – Chứng tỏ mức độ cam kết cao đối với việc cải thiện kết quả và đạt được thành công thông qua việc uỷ quyền và quản lý bằng thông tin.

 

Tuy nhiên, mặt tiêu cực của việc quá chú trọng đến quản lý các hệ thống và quy trình là bạn có thể bị xem là quá cứng nhắc hoặc kiểm soát quá chặt; có thể không cập nhật thông tin về công việc hoặc chậm thay đổi và bị bất ngờ trước những biến cố có ảnh hưởng xấu; có thể không thân thiện với cấp dưới và bị xem là khó gần, khó nói chuyện.

2. Hướng dẫn thực hành – những điều cần thường xuyên suy ngẫm  và thực hiện

ü      Chúng tôi có thể làm việc mà không cần đến hệ thống nào trong số những hệ thống hiện tại của chúng tôi không?

ü      Liệu các quy trình làm việc của chúng tôi có đảm bảo chất lượng cho công việc và kết quả không?

ü      Liệu các nhóm của tôi có những cách tiếp cận các quy trình của riêng họ để hướng tới mục tiêu hay không?

ü      Nếu một nhân viên nào đó ở bên ngoài nhóm của chúng tôi đánh giá kết quả làm việc của chúng tôi, liệu họ có biết được mục tiêu của chúng tôi là gì không?

ü      Tôi mất bao nhiêu thời gian để phát hiện ra những vấn đề nảy sinh trong hệ thống làm việc của chúng tôi?

ü      Hiện tại có những vấn đề gì liên quan đến cơ cấu tổ chức của chúng tôi?

ü      Nghiên cứu tình hình hiệu quả nhất (VD: các hệ thống và quy trình làm việc) ở các công ty khác. Suy nghĩ xem bạn đã học được những gì, đâu  là nguyên tắc quan trọng. Phân tích xem những hệ thống, nguyên tắc quy trình này sẽ áp dụng như thế nào nếu áp dụng vào công ty của bạn. Xác định những phương thức mà bạn sẽ kết hợp những quy trình hệ thống vào phòng ban, đơn vị kinh doanh của bạn.

ü      Trao đổi với đồng nghiệp và các nhà quản lý của nhóm khác. Tìm hiểu xem họ cải tiến được quy trình và hệ thống của họ như thế nào. Lập danh sách những việc làm cụ thể mà bạn có thể áp dụng để cải tiến được quy trình và hệ thống của nhóm ban. Thu thập thông tin phản hồi về mức độ hiểu rõ những hệ thống phức tạp và sự đóng góp ý tưởng của bạn vào sự cải tiến liên tục đó. Thảo luận ý tưởng của bạn với cấp trên của bạn.

ü      Tham dự các cuộc họp về những vấn đề công nghệ trong phòng ban của bạn. Quan sát việc đưa ra các giải pháp và đề nghị. Ghi lại những phương pháp được sử dụng ở công ty để đo lường và giám sát các quy trình.

ü      Đọc bản tóm tắt của các báo cáo kỹ thuật trước đó. Xem lại quy trình sản xuất sản phẩm từ ngày báo cáo cho đến nay. Ghi lại cách giám sát và đo lường những quá trình đó. Suy nghĩ xem bạn có thể áp dụng những ý tưởng đo lường giám sát đó như thế nào.

ü      Xác định một vấn đề đã từng xảy ra trong nhóm của bạn. Xây dựng một quy trình, chiến lược và cấu trúc làm việc mới để giải quyết vấn đề đó. Đồng thời xây dựng một hệ thống đo lường để giám sát hoạt động của nhóm bạn về vấn đề đó. Tập hợp những thông tin độc lập về chất lượng của giải pháp và hệ thống đo lường để giám sát quá trình. Thu thập thông tin phản hồi về hiệu quả và giá trị của quy trình mới. Điều chỉnh lại hệ thống giám sát và quy trình đó dựa trên những thông tin phản hồi thu được.

ü      Tham gia vào một nhóm làm việc đa chức năng hoặc gồm các thành viên từ nhiều đơn vị kinh doanh của công ty. Chịu trách nhiệm về một phần của dự án bao gồm việc phối hợp và tổ chức công việc ở những chi nhánh, phòng ban khác nhau. Thu thập thông tin phản hồi từ cấp trên và đồngnghiệp của bạn về những chiến lược bạn xây dựng để giám sát và quản lý từ xa các quy trình đó.

3. Chương trình đào tạo

3.1 Đào tạo trên lớp:

No	Khóa đào tạo
1	Project Management: Planning, Scheduling and Control

3.2 Đào tạo trực tuyến:

No	Khóa đào tạo
1	Building a Quality Management System
2	Systems-thinking Models and Thinking Skills
3	Managing Process Improvements
4	Understanding Processes

4. Tự nghiên cứu

Đầu sách quan trọng cần nghiên cứu:

ü      PDI’s Successful Manager’s Handbook ( Bản năm 1992 hoặc 1996)

http://www.personneldecisions.com/publications/smh_seventhedition.asp

Các tài liệu tham khảo khác:

ü      Total quality management: guiding principles for application / Jack P. Pekar .

ü      Quality Circles Master Guide, Increasing Productivity with People Power / Sud Ingle.

ü      Productivity and Quality, Measurement As a Basic for Improvement / Everett E. Adam, James C. Hershauer, William A. Ruch

ü      Productivity Strategies, Enhamcing Employee Job Performance / R. Bruce McAfee, William Poffenberger

ü      Company Productivity, Measurement for Improvement / Irving H. Siegel

ü      Increasing Employee Productivity / Robert E. Sibson

ü      Paying for productivity: A look at the evidence / Edi.:A.S. Blinder

ü      Supervision, Key Link to Productivity / Leslie W. Rue, Lloyd L.

ü      Planners on planning: Leading planners offer real-life lessons on what works, what doesn’t, and why/ Ed.: Bruce W. McClendon, Anthony James Catanese

ü      Organization Planning and Development / William F. Glueck

ü      Manufacturing Planning and Control Systems / Thomas E. Vollmann, William L. Berry, D. Clay Whyback

ü      Understanding management / Richard L. Daft, Dorothy Marcic

ü      Operations management : multimedia version / Roberta S. Russell, Bernard W. Taylor III

ü      Strategic management : formulation, implementation, and control / John A. Pearce II, Richard B. Robinson, Jr

ü      Operations management : contemporary concepts / Roger G. Schroeder

ü      Operations management for competitive advantage / Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano, F. Robert Jacobs

5. Chú ý

Nếu bạn quá chú trọng vào kỹ năng trên, có thể:

ü      Bị xem là quá cứng nhắc và kiểm soát quá chặt chẽ.

ü      Không gần gũi, thân thiện với nhân viên.

Để tránh quá chú trọng vào kỹ năng trên, bạn hãy trả lời các câu hỏi sau:

ü      Liệu tôi có quá say mê với việc xây dựng các quá trình hoạt động hiệu quả đến mức bỏ qua các mối quan hệ cá nhân trong công việc không?

ü      Liệu nhân viên của tôi có cảm thấy bị gò bó bởi các hệ thống của chúng tôi không?

ü      Liệu có sự dư thừa nhân công trong các quá trình và hệ thống làm việc của tôi không?

F7.Quản lý Hiệu suất

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Quản  lý  hiệu suất  là gì?

ü            Thiết lập những mục tiêu, mục đích rõ ràng, có thể đo lường được.

ü            Phân công trách nhiệm rõ ràng đối với các nhiệm vụ và quyết định.

ü            Đối chiếu tình hình hoạt động với mục tiêu đề ra và đánh giá kết quả.

ü            Đưa ra những ý kiến phản hồi mang tính tích cực, kịp thời đối với việc hoàn thành công việc.

ü            Đưa ra những ý kiến phản hồi đúng đắn, khuyến khích hành động.

ü            Có phương pháp quản lý hợp lý đối với mỗi cá nhân trong mỗi nhiệm vụ khác nhau.

 

 

 

 

 

 

Bảng phân cấp Năng lực

“Quản lý hiệu suất”

Cấp 1	Kiến thức/ kỹ năng cơ bản/ nền tảng
– Phát triển những mục tiêu có thể đo lường được với sự chấp thuận và chỉ dẫn cụ thể của cấp trên.- Duy trì liên lạc với cấp trên của mình trong quá trình thực hiện và về những vấn đề nảy sinh. – Làm việc độc lập và tham khảo những thông tin phản hồi và sự chỉ dẫn khi cần thiết. – Chấp thuận và hành động dựa trên thông tin phản hồi và sự chỉ dẫn từ cấp trên và những người khác. – Chuẩn bị kỹ lưỡng cho cuộc nói chuyện trực tiếp với cấp trên của mình.
Cấp 2	Kiến thức/ Kỹ năng làm việc
– Phát triển những mục tiêu có thể đo lường được với chỉ dẫn khái quát của cấp trên.- Phối hợp hành động của mình với đồng nghiệp. – Tự mình điều khiển tiến trình làm việc riêng của bản thân và sử dụng những thông tin phản hồi để đưa ra những điều chỉnh hợp lý. – Trao đổi thông tin phản hồi với đồng nghiệp một cách đúng lúc, tích cực và mang tính xây dựng.
Cấp 3	Kiến thức/ kỹ năng làm việc tốt
– Phát triển những mục tiêu có thể đo lường được với chỉ dẫn ở mức độ khái quát nhất của cấp trên.- Phối hợp mục tiêu của nhóm với mục tiêu của các nhóm làm việc khác. – Đảm bảo rằng những báo cáo trực tiếp có những mục tiêu rõ ràng. – Duy trì việc báo cáo công việc thông qua việc gặp gỡ trực tiếp với cấp trên của mình. – Thực hiện việc uỷ quyền một cách hiệu quả dựa trên năng lực và khối lượng công việc của nhân viên. – Điều chỉnh mức độ chỉ dẫn và kiểm soát cho phù hợp với năng lực và tạo động cơ làm việc cho nhân viên của mình. – Đưa ra những thông tin phản hồi mang tính định hướng mục tiêu và kịp thời, theo cách thức phù hợp để có thể cải thiện tình hình làm việc và nâng cao tinh thần cho nhân viên.
Cấp 4	Một chuyên viên giỏi
– Đảm bảo rằng những mục tiêu đề ra là phù hợp với chiến lược tổng thể của công ty.- Thiết lập những ưu tiên và chỉ dẫn rõ ràng cho nhóm làm việc/ tập thể. – Thiết lập và thực hiện việc lên kế hoạch, quản lý để hướng nỗ lực của tổ chức tới những mục tiêu đề ra. – Thường xuyên báo cáo công việc thông qua việc gặp gỡ trực tiếp với cấp trên của mình.

 

Tuy nhiên nếu quá chú trọng vào việc quản lý hiệu suất, bạn có thể đưa ra quá nhiều chỉ dẫn và không thực hiện việc uỷ quyền; có thể bị rơi vào quản lý quá chi tiết; có thể trở thành độc đoán trong việc đưa ra những ưu tiên cho nhóm làm việc; có thể bỏ qua những ưu tiên của người khác quá nhanh và có thể lấn át cấp dưới bằng việc đưa ra những phản hồi không thích đáng.

2. Hướng dẫn thực hành – những điều cần thường xuyên suy ngẫm và thực hiện

ü            Có thể không được tín nhiệm.

ü            Dành quá nhiều thời gian vận động, lôi kéo cho mục đích riêng.

ü            Có thể bị xem là gian giảo.

ü            Nếu ai đó quan sát cách sử dụng thời gian của tôi, liệu họ có biết được những ưu tiên của chúng tôi không?

ü            Lần cuối cùng tôi so sánh mục tiêu của tôi với mục tiêu của cấp trên của tôi để đảm bảo sự liên kết giữa chúng là khi nào?

ü            Liệu thành viên trong nhóm của tôi có dành thời gian để tìm ra những gì họ mong muốn, kỳ vọng không?

ü            Những thành viên trong nhóm của tôi có biết chúng tôi đang ở giai đoạn này trong tiến trình hướng tới việc hoàn thành dự án không?

ü            Tôi có đủ thông tin để có thể kịp thời báo cáo cho cấp trên của tôi về tiến trình làm việc của nhóm tôi ngay bây giờ không?

ü            Tôi có đưa ra quá nhiều hay quá ít chỉ dẫn cho mỗi nhân viên cấp dưới của mình không? Làm thế nào để tôi biết được điều đó? Kết quả của việc đó là gì?

ü            Xác định những mục tiêu kinh doanh quan trọng của dự án. Xác định và hiểu được cần phải làm gì, bạn chịu trách nhiệm về những gì, kỳ vọng của bạn là gì, những mục tiêu cụ thể và chất lượng công việc đòi hỏi phải có.

ü            Thiết lập những mục tiêu cụ thể cho bạn và những cột mốc quan trọng trong quá trình đạt tới mục tiêu đó. Thảo luận những vấn đề đó với cấp trên của bạn. So sánh kết quả bạn đạt được với những cột mốc và mục tiêu đề ra.

ü            Tìm một nhà quản trị nổi tiếng về việc dẫn dắt nhóm của mình đạt được kết quả một cách có hiệu quả và hiệu suất cao nhất. Tìm hiểu về phương pháp làm việc của họ. Đâu là vấn đề quan trọng nhất cần tập trung vào, cách xác định những lĩnh vực có vấn đề và làm thế nào để đưa ra những thông tin phản hồi mang tính hành động. Hỏi các thành viên trong nhóm xem cấp trên của họ đạt được kết quả bằng cách nào.

ü            Phỏng vấn thành viên của nhóm làm việc khác. Xác định những gì đang cản trở, những gì đang động viên, khuyến khích họ làm việc.

ü            Xây dựng một phương pháp đo lường (đánh giá) việc hoàn thành mục tiêu cũng như những cột mốc quan trọng dựa trên sự nhất trí của các thành viên trong nhóm để chỉ ra những sự tiến bộ trong quá trình hướng tới việc hoàn thành mục tiêu. Thông báo việc hoàn thành những cột mốc quan trọng một cách rộng rãi để khuyến khích các thành viên nỗ lực đạt tới mục tiêu đề ra.

ü            Quản lý các nhà thầu hoặc các sinh viên thực tập làm việc cho dự án của bạn. Thu thập ý kiến phản hồi từ cấp trên cũng như từ các nhà thầu và sinh viên thực tập về mức độ hiệu quả của bạn trong vai trò này.

ü            Phụ trách một phần hoặc toàn bộ dự án. Phân công nhiệm vụ và trách nhiệm cho mỗi thành viên trong nhóm. Hỏi đồng nghiệp về mức độ hiệu quả của bạn trong việc sắp xếp, tổ chức công việc, đánh giá tình hình hoạt động và cách đưa ra chỉ dẫn cho người khác.

3. Chương trình đào tạo

3.1. Đào tạo trên lớp:

No	Khóa đào tạo
1	Success Tools for Supervisors
2	Performance Appraisal

3.2. Đào tạo trực tuyến:

No	Khóa đào tạo
1	The Climate for Performance
2	Dealing with Problem Performance
3	Preventing Problem Performance
4	Project Quality Control
5	Coaching for Performance

4.Tự nghiên cứu:

Đầu sách quan trọng cần nghiên cứu:

ü            PDI’s Successful Manager’s Handbook (Bản năm 1992 hoặc 1996)

http://www.personneldecisions.com/publications/smh_seventhedition.asp

Các tài liệu tham khảo khác:

ü            Productivity and Quality, Measurement As a Basic for Improvement/ Everett E. Adam, James C. Hershauer, William A. Ruch

ü            Productivity Strategies, Enhamcing Employee Job Performance/ R. Bruce McAfee, William Poffenberger

ü            Company Productivity, Measurement for Improvement/ Irving H. Siegel

ü            Quality Circles Master Guide, Increasing Productivity with People Power / Sud Ingle.

ü            Increasing Employee Productivity / Robert E. Sibson

ü            Paying for productivity: A look at the evidence / Edi.:A.S. Blinder

ü            Supervision, Key Link to Productivity / Leslie W. Rue, Lloyd L. Byars

ü            Planners on planning: Leading planners offer real-life lessons on what works, what doesn’t, and why/ Ed.: Bruce W. McClendon, Anthony James Catanese

ü            Organization Planning and Development / William F. Glueck

ü            Manufacturing Planning and Control Systems / Thomas E. Vollmann, William L. Berry, D. Clay Whyback

ü            Understanding management / Richard L. Daft, Dorothy Marcic

ü            Total quality management: guiding principles for application / Jack P. Pekar.

ü            Operations management: multimedia version / Roberta S. Russell, Bernard W. Taylor III

ü            Strategic management: formulation, implementation, and control / John A. Pearce II, Richard B. Robinson, Jr

ü            Operations management: contemporary concepts / Roger G. Schroeder

ü            Operations management for competitive advantage / Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano, F. Robert Jacobs

5. Chú ý

Nếu bạn quá chú trọng vào kỹ năng trên, có thể:

ü            Đưa ra những mục tiêu không thực tế.

ü            Có những kỳ vọng không thực tế về người khác.

ü            Đưa ra quá nhiều chỉ dẫn và không ủy quyền/ phân quyền khi thích hợp.

ü            Từ chối sự ưu tiên đối với những người khác quá nhanh.

Để tránh quá chú trọng vào kỹ năng trên, bạn hãy trả lời các câu hỏi sau:

ü            Khi tôi đưa ra ý kiến phản hồi, tôi có chú trọng vào những hành vi mang tính chỉ trích nhiều nhất không? Lượng chỉ dẫn như thế nào sẽ khuyến khích mỗi nhân viên cấp dưới của tôi bắt tay vào làm việc.

F6.Đãi ngộ

 

 

 

 

 

 

 

 

1. 1. “Đãi ngộ” là gì?

ü      Khả năng sử dụng các yếu tố vật chất và phi vật chất để khuyến khích cấp dưới dựa trên đánh giá kết quả công việc.

ü      Truyền thêm nhiệt huyết, cảm hứng, năng lượng và sự sáng tạo cho cấp dưới

ü      Tạo ra môi trường thi đua, phấn đấu mà ở đó mọi người đều muốn thể hiện tối đa năng lực, khả năng, và tài trí của mình

Bảng phân cấp Năng lực

“Đãi ngộ”

 

Cấp 1	Năng lực cơ bản/ nền tảng
– Có khả năng đánh giá kết quả công việc của cấp dưới và trả công cấp dưới theo kết quả công việc đó bằng vật chất hoặc tinh thần- Nắm được các hình thức đãi ngộ và biết lựa chọn hình thức đãi ngộ thích hợp để trả công cho cấp dưới – Phân biệt được lợi ích do bên ngoài mang lại và lợi ích có được do tự cảm thấy hài lòng, thích thú để làm cho cấp dưới thấy rằng họ đã được đài ngộ thoả đáng
Cấp 2	Năng lực làm việc
– Thấy được ưu, nhược điểm của từng hình thức đãi ngộ và lựa chọn hình thức đãi ngộ thích hợp để trả công cho cấp dưới- Đảm bảo công bằng trong công tác đãi ngộ nhằm tạo ra sự gắn kết giữa các thành viên
Cấp 3	Năng lực làm việc tốt
– Có khả năng đánh giá chính xác kết quả công việc của cấp dưới và đãi ngộ xứng đáng theo kết quả công việc đó, từ đó khuyến khích sự nỗ lực của cấp dưới- Thấy rõ được ưu, nhược điểm của từng hình thức đãi ngộ và lựa chọn hình thức đãi ngộ thích hợp nhất để trả công cho cấp dưới – Kết hợp đãi ngộ với động viên khuyến khích để tạo ra một tập thể mạnh gồm những con người ưu tú
Cấp 4	Một chuyên viên giỏi
– Đảm bảo công bằng tuyệt đối trong công tác đãi ngộ nhằm tạo ra sự gắn kết chặt chẽ nhất giữa các thành viên- Kết hợp nhuần nhuyễn đãi ngộ với động viên khuyến khích để tạo ra một tập thể ưu tú gồm những con người ưu tú nhất

 

 

 

 

 

2. Hướng dẫn thực hành – những điều cần thường xuyên suy ngẫm và thực hiện

Khi đãi ngộ, bạn hãy trả lời những câu hỏi sau:

ü            Liệu đãi ngộ như vậy đã xứng đáng với những gì mà người lao động đã bỏ ra hay chưa?

ü            Tầm quan trọng của đãi ngộ kịp thời là gì? Làm thế nào để đãi ngộ kịp thời?

ü            Để đãi ngộ phát huy được tối đa hiệu quả, cần phải sử dụng hình thức đãi ngộ nào? Bằng vật chất hay phi vật chất? Trực tiếp hay gián tiếp?

ü            Làm thế nào để đảm bảo công bằng trong đãi ngộ?

ü            Làm thế nào để chính sách đãi ngộ tạo ra được sự đồng thuận trong toàn công ty và khuyến khích mọi người cùng thi đua để đạt được kết quả tốt nhất

Hướng dẫn thực hành:

ü            Nên học hỏi kinh nghiệm đãi ngộ của các thế hệ đi trước cũng như của các công ty hàng đầu

ü            Nên tham khảo ý kiến tư vấn của các nhà chuyên môn hoặc tư vấn về cách thức đãi ngộ người lao động

ü            Đãi ngộ phải thực sự gắn với kết quả công việc

ü            Đãi ngộ phải thoả mãn được nhu cầu của mỗi cá nhân

ü            Chính sách đãi ngộ phải đảm bảo được với mọi người là nỗ lực của họ sẽ được đền đáp

ü            Mức đãi ngộ phải tôn vinh được cố gắng của mỗi cá nhân

3. Chương trình đào tạo

3.1 Đào tạo trên lớp

No	Khóa đào tạo
1	Kỹ năng đãi ngộ
2	Kỹ năng khuyến khích, động viên
3	Đánh giá hiệu quả công việc
4	Tư duy chiến lược & Tư duy sáng tạo

3.2 Đào tạo trực tuyến

No	Khóa đào tạo
1	Project Team Communication Skills
2	Enhancing Your Listening Skills
3	Energizing & Empowering Employees
4	Delegation Basics
5	Effective Delegation Skills Simulation
6	Breakthrough Motivation
7	Building Relationships for Continuing Success
8	Business Management and Strategy
9	Generating Creative and Innovative Ideas

4.Tự nghiên cứu:

Đầu sách quan trọng cần nghiên cứu:

ü            PDI’s Successful Manager’s Handbook (Bản năm1992 hoặc năm 1996)

http://www.personneldecisions.com/publications/smh_seventhedition.asp

Các tài liệu tham khảo khác:

ü            Recognizing and Rewarding Employees

http://www.amazon.com/exec/obidos/tg/detail/-/0071356177/qid=1104294735/sr=1-1/ref=sr_1_1/103-1623413-9025439?v=glance&s=books

ü            Encouraging the Heart : A Leader’s Guide to Rewarding and Recognizing Others

http://www.amazon.com/exec/obidos/tg/detail/-/0787941840/qid=1104294735/sr=1-3/ref=sr_1_3/103-1623413-9025439?v=glance&s=books

ü            Reforming Welfare by Rewarding Work: One State’s Successful Experiment

http://www.amazon.com/exec/obidos/tg/detail/-/0816640947/qid=1104294735/sr=1-2/ref=sr_1_2/103-1623413-9025439?v=glance&s=books

ü            Motivational Theories & Applications for Managers / Donald Sanzotta

ü            Increasing Employee Productivity / Robert E. Sibson

ü            Supervision, Key Link to Productivity / Leslie W. Rue, Lloyd L. Byars .

ü            Supervision Today! / Stephen P. Robbins

ü            Understanding and Managing Organizational Behavior / Jennifer M. George, Gareth R. Jones

ü            New perspectives on human resource management / Ed.: John Storey

ü            Job Satisfaction and Motivation, An Annotated Bibliography

ü            Productivity Strategies, Enhamcing Employee Job Performance / R. Bruce McAfee, William Poffenberger

ü            Human value management: the value-adding human resource management strategy for the 1990s / Jac Fitz-enz

ü            Human Resource Management / Robert L. Mathis, John H. Jackson

ü            Organizational Behavior and Human Resource Management / Charles H. Besseyre

ü            Cases and Experiential Exercise in Human Resource Management / Raymond L. Hilgert, Cyril C. Ling

ü            Human Resource Management, Gaining a Competitive Advantage / Raymond A. Noe,..

ü            Dinosaur Brains, Dealing with all those Impossible people at work / Albert J. Bernstein, Sydney Craft Rozen

 

F5.Khuyến khích

 

 

 

 

 

 

 

 

1. “Khuyến khích” là gì?

ü            Quá trình khai thác yếu tố tâm lý bằng các biện pháp vật chất hoặc phi vật chất nhằm khai thác tối đa nỗ lực của mỗi một cá nhân để thực thi nhiệm vụ của tổ chức

ü            Sự kết hợp giữa phần thưởng mong đợi, cơ hội tham gia cống hiến và nhiệm vụ hứng thú, thách thức

ü            Truyền thêm nhiệt huyết, cảm hứng, năng lượng và sự sáng tạo cho cấp dưới

ü            Tạo ra môi trường thi đua, phấn đấu mà ở đó mọi người đều muốn thể hiện tối đa năng lực, khả năng, và tài trí của mình

Bảng phân cấp năng lực

“Khuyến khích, động viên”

Cấp 1	Năng lực cơ bản, nền tảng
– Có khả năng khai thác yếu tố tâm lý cũng như nỗ lực của người khác bằng các biện pháp vật chất hoặc phi vật chất nhằm thực thi nhiệm vụ của mình- Biết sử dụng các phương pháp khuyến khích, động viên
Cấp 2	Năng lực làm việc
– Có khả năng khai thác ở mức độ cao yếu tố tâm lý cũng như nỗ lực của người khác bằng các biện pháp vật chất hoặc phi vật chất nhằm thực thi nhiệm vụ của mình- Có khả năng kích thích người khác làm việc một cách hiệu quả hơn – Kết hợp các phương pháp khuyến khích, động viên nhằm khai thác nỗ lực của cấp dưới
Cấp 3	Năng lực làm việc tốt
– Có đủ khả năng để truyền thêm nhiệt huyết, cảm hứng, năng lượng và sự sáng tạo cho cấp dưới- Kết hợp tốt các phương pháp khuyến khích, động viên nhằm khai thác nỗ lực của cấp dưới – Biết cách tạo ra môi trường làm việc mà ở đó mọi người đều muốn thể hiện năng lực khả năng và tài trí của mình
Cấp 4	Một chuyên viên giỏi
– Có khả năng khai thác tối đa yếu tố tâm lý cũng như nỗ lực của người khác bằng các biện pháp vật chất hoặc phi vật chất nhằm thực thi nhiệm vụ của mình- Có đầy đủ khả năng, bản lĩnh để truyền thêm nhiệt huyết, cảm hứng, năng lượng và sự sáng tạo cho cấp dưới, từ đó kính thích cấp dưới làm việc một cách hiệu quả nhất – Kết hợp nhuần nhuyễn các phương pháp khuyến khích, động viên nhằm khai thác tối đa nỗ lực của cấp dưới – Tạo ra môi trường làm việc mà ở đó mọi người đều muốn thể hiện hết năng lực, khả năng và tài trí của mình

 

 

 

 

 

 

 

2. Hướng dẫn thực hành – những điều cần thường xuyên suy ngẫm và thực hiện

Khi khuyến khích, động viên, bạn hãy tự trả lời các câu hỏi sau:

ü            Các yếu tốcủa khuyến khích, động viên là gì? Thưởng? Khen ngợi? Bản thân công việc? Trách nhiệm, tự do hành động? Cảm nhận về vai trò, tầm quan trọng, về sự ảnh hưởng? Khả năng cải thiện địa vị? Đánh giá của đồng nghiệp?

ü            Làm thế nào để động viên, khuyến khích cấp dưới một cách hiệu quả?

ü            Cần phải thiết kế công việc như thế nào để động viên, khuyến khích hiệu quả?

ü            Phải chăng động viên khuyến khích là một nghệ thuật? Để động viên, khuyến khích hiệu quả, người quản lý cần phải có các kỹ năng nào?

 

Hướng dẫn thực hành:

ü            Học hỏi kinh nghiệm động viên, khuyến khích của những người đi trước

ü            Tham khảo ý kiến tư vấn của các chuyên gia, các nhà tư vấn về động viên, khuyến khích

ü            Nắm rõ đặc điểm tính cách, sở thích, sự quan tâm cũng như năng lực của cấp dưới để đảm bảo rằng cách thức động viên khuyến khích mà mình lựa chọn phù hợp với năng lực cũng như sở thích, tính cách của họ

ü            Nắm rõ tính chất đặc thù của công việc để đảm bảo giao việc theo người chính xác

ü            Tạo ra một “văn hoá thi đua” hiệu quả mà ở đó mọi người đều chủ động phát huy hết khả năng của mình

ü            Cho phép cấp dưới tham gia vào quá trình lựa chọn cách thức động viên, khuyến khích

ü            Thường xuyên xem xét lại những cách thức động viên, khuyến khích đã áp dụng để kịp thời phát hiện và khắc phục những sai sót có thể.

3. Chương trình đào tạo

3.1 Đào tạo trên lớp

No	Khóa đào tạo
1	Kỹ năng khuyến khích, động viên
2	Kỹ năng đãi ngộ
3	Đánh giá sự thực hiện
4	Kỹ năng phân quyền, uỷ quyền

3.2 Đào tạo trực tuyến

No	Khóa đào tạo
1	Project Team Communication Skills
2	Enhancing Your Listening Skills
3	Energizing & Empowering Employees
4	Delegation Basics
5	Effective Delegation Skills Simulation
6	Breakthrough Motivation
7	Building Relationships for Continuing Success
8	Business Management and Strategy
9	Generating Creative and Innovative Ideas

4.Tự nghiên cứu:

 

Đầu sách quan trọng cần nghiên cứu:

ü            PDI’s Successful Manager’s Handbook (Bản năm1992 hoặc năm 1996)

http://www.personneldecisions.com/publications/smh_seventhedition.asp

ü            Job Satisfaction and Motivation, An Annotated Bibliography

ü            Motivational Theories & Applications for Managers / Donald Sanzotta

ü            Motivation 101 http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/B000066COU/qid=1104294344/sr=2-1/ref=pd_ka_b_2_1/103-1623413-9025439

Các tài liệu tham khảo khác:

ü            Increasing Employee Productivity / Robert E. Sibson

ü            Supervision, Key Link to Productivity/ Leslie W. Rue, Lloyd L. Byars

ü            Understanding and Managing Organizational Behavior / Jennifer M. George, Gareth R. Jones

ü            New perspectives on human resource management / Ed.: John Storey

ü            Human value management : the value-adding human resource management strategy for the 1990s / Jac Fitz-enz

ü            Human Resource Management / Robert L. Mathis, John H. Jackson

ü            Organizational Behavior and Human Resource Management/ Charles H. Besseyre

ü            Productivity Strategies, Enhamcing Employee Job Performance / R. Bruce McAfee, William Poffenberger

ü            Dinosaur Brains, Dealing with all those Impossible people at work / Albert J. Bernstein, Sydney Craft Rozen

ü            Supervision Today! / Stephen P. Robbins

ü            Cases and Experiential Exercise in Human Resource Management / Raymond L. Hilgert, Cyril C. Ling

ü            Human Resource Management, Gaining a Competitive Advantage / Raymond A. Noe,…

F4.Tuyển dụng

 

 

 

 

 

 

 

1. Kỹ năng tuyển dụng  là gì?

ü            Tuyển chọn và tập hợp những nhân viên có năng lực nhất.

ü            Đánh giá chính xác những điểm mạnh, sự hạn chế và khả năng làm tốt công việc tại công ty của mỗi cá nhân.

ü            Đánh giá và lựa chọn nhân viên một cách chính xác bên cạnh việc đánh giá kiến thức, giới tính, đạo đức,…

 

 

 

 

 

 

 

 

Bảng phân cấp Năng lực

“Tuyển dụng”

Cấp 1	Năng lực cơ bản/ nền tảng
– Thực hiện những cuộc phỏng vấn hiệu quả, chú trọng vào việc thu thập thông tin về phẩm chất, kỹ năng chủ yếu của ứng viên.- Đưa ra những nhận xét xác đáng trong quá trình tuyển dụng dựa trên những phẩm chất, kỹ năng của ứng viên đối với công việc. – Giới thiệu cho các ứng viên một hình ảnh tích cực nhưng thực tế về công ty.
Cấp 2	Năng lực làm việc
– Phân tích hiệu quả vị trí công việc và nhiệm vụ để quyết định được những phẩm chất, kỹ năng quan trọng cần cho công việc.- Đánh giá xác đáng về tài năng của ứng viên, chọn được những ứng viên thích hợp nhất có thể. – Nhận ra giá trị của những phẩm chất khác nhau trong việc lựa chọn ứng viên (ví dụ: kiến thức nền, tính cách, tố chất, đạo đức,…) – Hiểu về văn hóa công ty, đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc của những ứng viên nếu họ vào làm trong công ty.
Cấp 3	Năng lực làm việc tốt
– Sáng tạo trong việc tìm kiếm tài năng từ những nguồn khác nhau.- Đánh giá đúng tài năng của ứng viên và là một nhà tuyển dụng có tài; có khả năng thu hút và tuyển dụng được những tầng lớp khác nhau trong xã hội. – Chấp nhận rủi ro khi tuyển dụng những ứng viên có tiềm năng lớn những cần được hỗ trợ và đào tạo. – Trong quá trình đào tạo nhân viên, suy tính một cách cẩn thận về phương pháp để các thành viên trong công ty làm việc, hỗ trợ lẫn nhau. – Lên kế hoạch từ trước để tránh tình trạng thiếu nhân sự trong những lĩnh vực quan trọng của công ty.
Cấp 4	Một chuyên viên giỏi
– Nhận ra những người có tài năng khác thường, đánh giá cao những đóng góp của họ trong quá trình xem xét những tài năng đặc biệt đó.- Cam kết tuyển dụng những nhân viên tốt nhất có thể và tạo mọi điều kiện để họ phát triển năng lực bản thân. – Chủ động hỗ trợ những thành viên mới trong việc hoà nhập với văn hóa công ty. – Đảm bảo rằng những thành viên với kiến thức và kỹ năng thích hợp sẽ đáp ứng được những thách thức, yêu cầu trong kinh doanh.

 

Tuy nhiên, nếu quá chú trọng đến việc tuyển dụng những nhân tài mới mà bỏ qua những nhân viên hiện tại của công ty, những người có tiềm năng nhưng cần có sự hỗ trợ để phát triển.

2. Hướng dẫn thực hành – những điều cần thường xuyên suy ngẫm  và thực hiện

ü            Những thành kiến nào ảnh hưởng đến việc đánh giá nhân viên của tôi?

ü            Những kỹ năng và khả năng nào cần để hoàn thành công việc một cách hiệu quả?

ü            Tôi cần thu thập những thông tin cụ thể nào để đánh giá xem liệu người đó có những kỹ năng và năng lực cần thiết?

ü            Độ tin cậy về thông tin các ứng viên mà tôi có được ở mức độ nào?

ü            Làm thế nào để tôi có thể đảm bảo rằng nhóm của tôi có nhiều triển vọng?

ü            Những yếu tố nào có thể cho thấy một cá nhân nào đó sẽ trở thành một nhân viên xuất sắc?

ü            Nhóm của tôi sẽ cần có kiến thức gì mới trong hai hoặc ba năm tới?

ü            Liệu người ứng viên này có khả năng làm nhiều hơn so với công việc mà chúng tôi đang phỏng vấn không?

ü            Liệu tôi có thể tin vào ấn tượng đầu tiên đối với ứng viên này không?

ü            Liệu người này có thể hiện rõ ràng sự thông minh, niềm say mê và cam kết cần thiết để trở thành một nhân viên giỏi của công ty không?

ü            Tham dự một cuộc phỏng vấn do một người giỏi tiến hành. Đánh giá ứng viên và chia sẻ ý kiến của bạn với người phỏng vấn. Sau đó xin ý kiến đánh giá của họ. Thảo luận về những gì khiến bạn đưa ra kết luận như vậy.

ü            Trao đổi với một nhà tuyển dụng xuất sắc. Hỏi họ xem cần thu thập những thông tin và đánh giá chúng như thế nào?

ü            Tham gia vào một cuộc thẩm tra lý lịch cá nhân qua điện thoại của các ứng viên. Thảo luận với những người khác về lý do bạn đánh giá mỗi ứng viên .

ü            Xung phong tham gia vào các chuyến đi tuyển dụng tại các địa phương. Điều khiển những cuộc phỏng vấn. Đề nghị một nhà tuyển dụng tham dự và đưa ý kiến về mức độ hiệu quả của bạn trong vai trò đó.

ü            Nhận trách nhiệm chọn một nhà thầu cho dự án của bạn. Làm việc với cấp trên của bạn và những người có kiến thức về lĩnh vực này để xác định những tiêu chí đánh giá và thông tin cần thu thập cần thiết cho việc đánh giá các ứng viên. Phỏng vấn các ứng viên. Chọn lấy một người, sau đó đánh giá kết quả công việc của người đó. Suy nghĩ xem liệu bạn có thể dự đoán tốt hơn về kết quả làm việc của nhân viên này bằng cách nào.

ü            Phỏng vấn một ứng cử viên ở vị trí thấp hơn so với của bạn. Xác định những năng lực cần có để hoàn thành công việc một cách hiệu quả. Xây dựng những câu hỏi dùng để thu thập thông tin từ những ứng viên về mức độ thành thạo của họ đối với những năng lực cần thiết đó. Phỏng vấn và đánh giá các ứng cử viên. Lựa chọn một người, sau đó đánh giá người đó về những năng lực đó. Suy nghĩ xem lẽ ra bạn có thể dự đoán tốt hơn về kết quả làm việc của nhân viên này bằng cách nào?

3. Chương trình đào tạo

3.1. Đào tạo trên lớp:

No	Khóa đào tạo
1	The Effective Selection Interview
2	Interview skills
3	Interviewing: A Strategic Approach

3.2. Đào tạo trực tuyến:

No	Khóa đào tạo
1	Recruiting for the 21st Century: The Market
2	Recruiting for the 21st Century: Strategies
3	Recruiting Successfully
4	Getting the Workforce Your Company Needs
5	Online Recruiting
6	The Pre-Interview Process

4.Tự nghiên cứu

Đầu sách quan trọng cần nghiên cứu:

ü            PDI’s Successful Manager’s Handbook ( Bản năm 1992 hoặc năm 1996)

http://www.personneldecisions.com/publications/smh_seventhedition.asp

Các tài liệu tham khảo khác:

ü            Human value management: the value-adding human resource management strategy for the 1990s / Jac Fitz-enz

ü            Human Resource Management / Robert L. Mathis, John H. Jackson

ü            Organizational Behavior and Human Resource Management / Charles H. Besseyre

ü            Cases and Experiential Exercise in Human Resource Management / Raymond L. Hilgert, Cyril C. Ling

ü            Human Resource Management , Gaining a Competitive Advantage / Raymond A. Noe,..

ü            Understanding and Managing Organizational Behavior / Jennifer M. George, Gareth R. Jones

ü            New perspectives on human resource management / Ed.: John Storey

5. Chú ý

Nếu bạn quá chú trọng vào kỹ năng trên, có thể:

ü            Quá chú trọng vào những yêu cầu về kỹ năng hiện tại mà bỏ qua những ứng viên có tiềm năng .

ü            Sao chép cách thức làm việc của những nhân viên giỏi từ các nhóm làm việc khác vào cho thành viên nhóm mình chứ không phát triển họ từ bên trong.

Để tránh quá chú trọng vào kỹ năng trên, bạn hãy trả lời các câu hỏi sau:

ü            Làm thế nào để tôi có thể phát triển một nhân viên hiện tại của công ty thay vì tuyển thêm một nhân viên mới vào nhóm?

ü            Liệu tôi có bỏ qua tài năng và khát vọng, mong muốn của những nhân viên hiện tại trong khi cân nhắc về việc làm thế nào để lấp vị trí còn khuyết này?