Tài liệu quản lý moving to http://tailieuquanly.com

Trang thông tin và download về các tài liệu quản lý kinh doanh.

F3.Năng động về Tổ chức

Posted by nqcentre on October 8, 2012

 

 

 

 

 

 

 

1. “Năng động về tổ chức” là gì?

ü            Nhạy bén đối với cách thức tổ chức công việc và con người trong tổ chức.

ü            Biết cách tổ chức để công việc được thực hiện một cách hiệu quả trong cả mạng lưới làm việc chính thức và không chính thức.

ü            Xây dựng một mạng lưới các mối quan hệ hiệu quả.

ü            Thoải mái và hiệu quả khi làm việc ở những cấp quản trị cao hơn.

 

 

 

 

 

 


 

Bảng phân cấp Năng lực

Năng động về tổ chức”

Cấp 1

Kiến thức/ kỹ năng cơ bản/ nền tảng

– Xây dựng một mạng lưới làm việc tốt giữa các thành viên trong nhóm.- Thông báo với những người cần thiết về quyết định hay hành động của mình một cách đúng lúc.

– Nhận biết được nhu cầu cần được hỗ trợ từ những người ra quyết định.

– Làm việc một cách có hiệu quả với cấp trên.

 

Cấp 2

Kiến thức/ Kỹ năng làm việc

– Chủ động xây dựng và duy trì một cách hiệu quả mạng lưới các mối quan hệ với các thành viên trong và ngoài nhóm làm việc.- Cung cấp thông tin và trợ giúp những người khác một cách đúng lúc.

– Nắm được các quá trình tổ chức công việc của công ty.

– Nhận thức được và có những hành động hợp lý trước các vấn đề, tình huống liên quan đến yếu tố chính trị.

 

Cấp 3

Kiến thức/ kỹ năng làm việc tốt

– Xác định và làm việc hiệu quả với những người nắm quyền chủ chốt trong các nhóm làm việc; xác định và giải quyết hiệu quả những vấn đề nảy sinh.- Giải quyết ổn thỏa những tình huống phức tạp liên quan đến yếu tố chính trị.

 

Cấp 4

Một chuyên viên giỏi

– Đạt hiệu quả cao trong việc xây dựng các mối quan hệ với các tổ chức/ đối tượng hữu quan bên ngoài công ty mà đem lại lợi ích cho cả hai bên.- Giải quyết ổn thỏa những tình huống phức tạp liên quan đến yếu tố chính trị.

– Hiểu rõ về cách tổ chức công việc và văn hóa công ty; có khả năng đưa ra những chiến lược hiệu quả để thực hiện những dự án/ chương trình phức tạp nhất và có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau trong các đơn vị kinh doanh của công ty.

– Bộc lộ những khả năng đặc biệt trong khi làm việc với những nhà quản trị cấp cao.

 

 

 

Tuy nhiên, nếu bạn quá lạm dụng kỹ năng này thị bạn có thể bị xem là không thật; nói cho người khác những điều họ muốn nghe chứ không phải là những điều họ cần thiết; có thể bị xem là con người giỏi xoay sở và nhiều mưu kế.

2. Hướng dẫn thực hành – những điều cần thường xuyên suy ngẫm  và thực hiện

ü            Tôi có thường xuyên liên lạc với những người có thể giúp tôi vượt qua những trở ngại, khó khăn về mặt tổ chức không?

ü            Sự chống đối của ai có thể sẽ huỷ hoại thành công của những nỗ lực hiện tại của tôi?

ü            Đây có phải là cơ hộ để làm quen với một nhà quản trị cấp cao không? Liệu tôi có biết rõ những lo lắng, những mối quan tâm của các cổ đông không? Liệu tôi có bỏ qua lời yêu cầu giúp đỡ của đồng nghiệp không? Tôi đã học được những gì trong 06 tháng qua về cách tổ chức công việc ở công ty?

ü            Tìm một nhà quản lý có nhiều kinh nghiệm hơn bạn tại công ty và được nể phục bởi khả năng thực hiện những công việc đa chức năng và ở nhiều cấp độ, trao đổi với họ về cách tiếp cận những tình huống trong thực tế. Quan sát và học hỏi cách xử lý của họ. Thu thập những ý kiến phản hồi về mức độ hiệu quả của bạn trong việc thực hiện đó.

ü            Hướng dẫn một sinh viên thực tập. Chỉ dẫn cho họ cách tổ chức công việc ở nhóm/ đơn vị kinh doanh của bạn. Giới thiệu họ với những người bên ngoài đơn vị của bạn mà có thể giúp đỡ người đó hoàn thành công việc.

ü            Hợp tác với một đồng nghiệp và cấp trên của một nhóm làm việc khác để giải quyết vấn đề nảy sinh trong các nhóm làm việc. Nghiên cứu vấn đề từ những góc nhìn khác nhau bằng cách phỏng vấn các thành viên từ các nhóm khác nhau để hiểu rõ quan điểm của họ. Thu thập ý kiến phản hồi về những giải pháp bạn đề xuất để giải quyết mối lo lắng của họ.

ü            Xung phong làm người đại diện cho nhóm của bạn trong một nhiệm vụ đòi hỏi phải giải quyết các vấn đề có phạm vi liên quan tới toàn công ty. Trình bày trước nhóm của bạn quan điểm và chương trình làm việc của bạn để làm sao có được cách trình bày dễ hiểu và có được sự tôn trọng của các nhóm khác.

ü            Diễn thuyết trước những quản trị viên cấp cao. Xác định những ý tưởng, suy nghĩ quan trọng mà bạn muốn đưa ra (VD: sự hỗ trợ cho một ý tưởng, các nguồn lực phụ thêm, sự ghi nhận đối với một nhóm làm việc). Đề nghị cấp trên của bạn tham dự cuộc họp đó và cho bạn ý kiển phản hồi về mức độ tự tin, cách trình bày, truyền đạt ý tưởng và phản ứng trước những quản trị viên cấp cao.

ü            Tham gia dẫn dắt hoặc tự lãnh đạo một nhóm làm việc đa chức năng, có quy mô lớn.

ü            Xây dựng những mối quan hệ và mạng lưới làm việc trong những chức năng khác nhau.

ü            Tham gia vào một cuộc họp xây dựng kế hoạch chiến lược hoặc một cuộc họp nhân viên trong phòng ban của bạn. Quan sát cuộc họp, cách trình bày và thu thập thông tin giữa những nhà quản trị, cách thức họ gây ảnh hưởng lẫn nhau. Suy nghĩ về việc bạn có thể làm như thế nào để áp dụng những hành vi hiệu quả đó vào cách xử sự, làm việc hàng ngày của bạn.

3. Chương trình đào tạo

3.1. Đào tạo trên lớp:

No Khóa đào tạo
1
  • The Empowered Manager: Developing Positive Political Skills
2
  • Mutual Influence Skills

3.2. Đào tạo trực tuyến:

No Khóa đào tạo
1
  • Dynamic Decision Making
2
  • Communicating and Reinforcing Change
3
  • Building Effective Interfunctional Relationships
4
  • Effectively Communicating in Teams

4.Tự nghiên cứu

Đầu sách quan trọng cần nghiên cứu:

ü      PDI’s Successful Manager’s Handbook (Bản năm 1992 hoặc 1996)

http://www.personneldecisions.com/publications/smh_seventhedition.asp

Các tài liệu tham khảo khác:

ü      Strategic Planning / Richard D’Aveni .

ü      Planners on planning: Leading planners offer real-life lessons on what works, what doesn’t, and why/ Ed.: Bruce W. McClendon, Anthony James Catanese.

ü      Organization Planning and Development / William F. Glueck

ü      Understanding management / Richard L. Daft, Dorothy Marcic

ü      Organization, Regulations, and Courses

ü      Contemporary management / Gareth R. Jones, Jennifer M. George, Charles W.L. Hill.

ü      Labor relations: Development, structure, process / John A. Fossum

ü      Supervision Today! / Stephen P. Robbins.

ü      Supervision – key link to productivity, 5th Edition, Leslie W.Rue and Lloyd L.Byars (1996)

ü      Essentials of Organizational Behavior, 4th Edition, Stephen P.Robbins (1994)

ü      Management of Organizational Behavior: Utilizing human resource, 3rd Edition, Paul Hersey and Kenneth H.Blanchard (1977)

ü      Economics of the Employment Relationship / Robert J. Flanagan, Scott Foresman and Company, 1985

ü      Economic of the employment relationship

ü      Labor relations / A.A. Sloane

ü      The Dynamics of Service: Reflections on the Changing Nature of Customer/Provider Interactions

ü      A framework for marketing management / Philip Kotler  (

5. Chú ý

Nếu bạn quá chú trọng vào kỹ năng trên, có thể:

ü      Không được tín nhiệm.

ü      Dành quá nhiều thời gian vận động, lôi kéo cho mục đích riêng.

ü      Có thể bị xem là gian giảo.

Để tránh quá chú trọng vào kỹ năng trên, bạn hãy trả lời các câu hỏi sau:

ü      Có bao nhiêu lần tôi không được tin cậy vì tôi bị xem là quá ỷ lại vào địa vị của mình?

ü      Liệu tôi có quá tập trung vào những mối quan hệ với những nhà quản trị cấp cao mà bỏ qua mối quan hệ với đồng nghiệp không?

ü      Liệu tôi có quá tập trung vào việc “bôi trơn hệ thống tổ chức” đến mức hi sinh cả những kết quả công việc hàng ngày?

 

Posted in 1838009 | Leave a Comment »

F2.Phân quyền, Ủy quyền

Posted by nqcentre on October 7, 2012

 

 

 

1. “Phân quyền & ủy quyền” là gì?

ü            Phân quyền là việc phân chia một phần quyền lực ra quyết định cho cấp dưới

ü            Phân quyền được thực thi trên cơ sở hiểu rõ khả năng, lòng nhiệt tình, cũng như cách nghĩ, cách làm của người được phân quyền

ü            Phân quyền, giao việc phải đảm bảo sự rõ ràng, đầy đủ. Cho phép cấp dưới tham gia vào quá trình giao việc, nhờ vậy, tạo được sự ủng hộ đối với công việc được giao

ü            Uỷ quyền là việc trao cho cấp dưới quyền hành giải quyết công việc trong một số trường hợp cụ thể

ü            Uỷ quyền cũng được thực thi trên c sở năng lực, trình độ của người được uỷ quyền. Căn cứ vào yêu cầu công việc, người uỷ quyền có thể tiến hành uỷ quyền toàn bộ, uỷ quyền từng bước, hoặc ủy quyền có giới hạn

Bảng phân cấp Năng lực

“Phân quyền & ủy quyền”

 

Cấp 1

Năng lực cơ bản/ nền tảng

–         Hiểu việc, từ đó có khả năng phân quyền, uỷ quyền phù hợp-         Hiểu được khi nào thì cần phân quyền, khi nào thì cần uỷ quyền

 

Cấp 2

Năng lực làm việc

–         Hiểu rõ năng lực, tính cách, tâm tư tình cảm của cấp dưới, hiểu rõ việc, từ đó có khả năng phân quyền, uỷ quyền rõ ràng, đầy đủ, chính xác-         Cho phép cấp dưới tham gia vào quá trình giao việc

–         Khi giao việc làm rõ mục tiêu, mong muốn, quyền hạn, trách nhiệm

Cấp 3

Năng lực làm việc tốt

–         Cho phép cấp dưới tham gia một phần vào quá trình giao việc để tạo được sự phù hợp và đồng thuận cao-         Căn cứ vào năng lực và trình độ cụ thể của cấp dưới, người uỷ quyền có thể tiến hành uỷ quyền toàn bộ, từng bước, hoặc có giới hạn

 

Cấp 4

Một chuyên viên giỏi

–         Hiểu rất rõ năng lực, tính cách, tâm tư tình cảm của cấp dưới, hiểu rất rõ việc, từ đó có khả năng phân quyền, uỷ quyền một cách rõ ràng, đầy đủ, chính xác nhất-         Cho phép cấp dưới tham gia một cách tối đa vào quá trình giao việc để tạo được sự phù hợp và đồng thuận cao nhất

–         Căn cứ vào năng lực và trình độ cụ thể của cấp dưới, người uỷ quyền có thể tiến hành uỷ quyền toàn bộ, từng bước, hoặc có giới hạn một cách hợp lý nhất

 

 

 

 


 

2. Hướng dẫn thực hành – những điều cần thường xuyên suy ngẫm và thực hiện

Khi phân quyền, uỷ quyền, bạn hãy tự trả lời các câu hỏi sau:

ü            Khi nào thì cần phải phân, uỷ quyền?

ü            Người được phân, uỷ quyền cần phải có những phẩm chất gì? Năng lực? Trình độ? Nhiệt tình? Quyết tâm? Cách nghĩ, cách làm?…

ü            Các nguyên tắc khi phân, uỷ quyền là gì?

ü            Làm thế nào để đảm bảo được sự cân đối giữa trách nhiệm và quyền hạn?

ü            Cấp dưới nên được tham gia ở mức độ nào vào quá trình phân quyền?

ü            Cần phải giám sát cấp dưới ở mức độ nào khi đã phân quyền?

ü            Khi nào thì uỷ quyền toàn bộ, uỷ quyền từng bước, uỷ quyền có giới hạn?

ü            Các nguyên tắc để uỷ quyền hiệu quả là gì?

ü            Tiến trình uỷ quyền được thực hiện như thế nào?

Hướng dẫn thực hành:

ü            Học hỏi những bài học kinh nghiệm của những người đi trước

ü            Nắm rõ năng lực, trình độ, lòng nhiệt tình, quyết tâm, cách nghĩ, cách làm của người được phân, uỷ quyền

ü            Cho phép cấp dưới tham gia vào quá trình bàn thảo để đi đến quyết định cuối cùng

ü            Giao việc một cách liên tục, giám sát chặt chẽ kết quả

ü            Khi giao việc cần làm rõ mục tiêu mong muốn, quyền hạn, trách nhiệm cũng như các nguồn lực; đồng thời hướng dẫn cấp dưới tỉ mỉ và lường trước những hậu quả có thể xẩy ra

ü            Đưa ra tiêu chuẩn đánh giá phù hợp

ü            Quán triệt chặt chẽ các nguyên tắc phân, uỷ quyền

3. Chương trình đào tạo

3.1 Đào tạo trên lớp

No Khóa đào tạo
1
  • Kỹ năng phân quyền, uỷ quyền
2
  • Kỹ năng khuyến khích, động viên
3
  • Tư duy chiến lược & Tư duy sáng tạo

3.2 Đào tạo trực tuyến

No Khóa đào tạo
1
  • Delegation Basics
2
  • Project Team Communication Skills
3
  • Enhancing Your Listening Skills
4
  • Energizing & Empowering Employees
5
  • Effective Delegation Skills Simulation
6
  • Successful Coaching Relationships
7
  • Building Relationships for Continuing Success
8
  • Business Management and Strategy
9
  • Generating Creative and Innovative Ideas

4.Tự nghiên cứu:

Đầu sách quan trọng cần nghiên cứu:

ü            PDI’s Successful Manager’s Handbook (Bản năm1992 hoặc năm 1996)

http://www.personneldecisions.com/publications/smh_seventhedition.asp

Các tài liệu tham khảo khác:

ü            Leadership & Strategic Management: Kỹ năng lãnh đạo và quản lý chiến lược / Roger Ford .

ü            Strategic Leadership, Top Executives and Their Effects on Organizations / Sydney Finkelstein, Donald Hambrisck

ü            Leading Self-Directed Work Teams, A Guide to Developing New Team Leadership Skills / Kimball Fisher

ü            Power and the corporate mind / Abraham Zaleznik . – Chicago : Bonus books , 1985. – 288 tr.

ü            Essentials of Strategic Management / J. David Hunger, Thomas L. Wheelen

Posted in 1838009 | Leave a Comment »

E8.Tư duy chiến lược

Posted by nqcentre on October 7, 2012

1. “Tư duy chiến lược” là gì?

ü      Dự đoán được vấn đề, xác định những khuynh hướng và xây dựng các chiến lược để tận dụng các cơ hội.

ü      Hiểu được một lọat các vấn đề và những thay đổi ảnh hưởng tới thành công của công ty; áp dụng chúng vao việc ra quyết định.

ü      Nhận ra những mối đe doạn của đối thủ cạnh tranh và nhưng điểm dễ bị tổn thương của công ty.

Bảng phân cấp Năng lực

Tư duy chiến lược”

Cấp 1

Năng lực cơ bản/ nền tảng

– Có kiến thức về những vấn đề liên quan đến công việc của bản thân; áp dụng những kiến thức này vào giải quyết những vướng mắc trong công việc.- Suy nghĩ về những việc cần làm trong ngày hôm nay để đạt được mục tiêu của 1-6 tháng tới.- Phân biệt một cách rõ ràng giữa “vấn đề” và “triệu chứng”.
Cấp 2

Năng lực làm việc

– Có kiến thức về công việc và các chiến lược trong các lĩnh vực phụ thuộc lẫn nhau; áp dụng các kiến thức này để ra những quyết định đúng đắn.- Suy nghĩ những việc cần làm trong 6-12 tháng tới, xác định được những xu hướng kinh doanh; xây dựng kế hoạch để tận dụng được những cơ hội tiềm năng.- Có những dự đoán đáng tin cậy về những biến cố trong tương lai đối với những kế hoạch dài hạn để điều hành công việc của nhóm, xác định xem cần phải làm gì.
Cấp 3

Năng lực làm việc tốt

– Hiểu biết sâu sắc về những vấn đề khác nhau mà sẽ có ảnh hưởng tới thành công trong tương lai của công ty.- Hiểu biết sâu sắc về cách thức để những sản phẩm và công nghệ của công ty đáp ứng được nhu cầu của ngành.- Suy nghĩ về các khuynh hướng của dự án và các chiến lược khác nhau của công ty trong 8-12 tháng tới để tận dụng triệt để các cơ hội.

– Nhận định một cách chính xác về các cơ hội và đe dọa của đối thủ cạnh tranh cũng như những điểm yếu của công ty.

 

Cấp 4

Một chuyên viên giỏi

– Xây dựng những chiến lựoc lâu dài ảnh hưởng tới toàn bộ công ty và để có thể vận dụng tốt ưu thế từ vị thế của công ty trong ngành.- Suy nghĩ về việc thậm nhập thị trường và các chiến lược bảo vệ để có thể giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh mạnh của mình trong hơn 18 tháng tới.- Đưa ra những lời khuyên cho các quản trị viên cấp cao về những thách thức, những vấn đề chiến lược có độ phức tạp cao.

 

Tuy nhiên, quá chú trọng đến kỹ năng này có thể dẫn đến những kết quả không mong muốn  sau: Không coi trọng những chi tiết hàng ngày; Phức tạp hóa các kế hoạch do đưa ra quá nhiều các tình huống bất ngờ; Quá chú trọng đến vấn đề kinh doanh và chiến lược mà bỏ qua những vấn đề trong mối quan hệ với nhân viên và đồng nghiệp; Có thể bỏ sót những nhân viên có tài; có thể bị xem là quá lý thuyết và không có khả năng giao tiếp với những người có nhiều chiến thuật, mưu mẹo.

2. Hướng dẫn thực hành – những điều cần suy ngẫm thường xuyên

ü      Ai sẽ là đối thủ cạnh tranh của chúng tôi trong 5-10 năm nữa?

ü      Nhân loại sẽ sử dụng công nghệ thông tin như thế nào trong  thế kỷ tới?

ü      Những công nghệ thông tin mới sẽ ảnh hưởng như thế nào đến thị trường của chúng tôi?

ü      Những khám phá hoặc khuynh hướng nào trong các lĩnh vực khác sẽ ảnh hưởng tới công nghệ thông tin?

ü      Chúng tôi có thể thiết kế sự thay đổi ngành như thế nào?

ü      Luật pháp Việt Nam có ảnh hưởng gì tới công việc kinh doanh tại các thị trường nước ngoài của chúng tôi.

ü      Chính sách đối ngoại của Việt Nam có ảnh hưởng gì tới công việc kinh doanh ở nước ngoài của chúng tôi

ü      Những biến động về kinh tế, chính trị ở các nơi khác trên thế giới có ảnh hưởng như thế nào đến công việc kinh doanh của chúng tôi?

ü      Lần cuối cùng tôi biến tầm nhìn chiến lược của chúng tôi thành hiện thực là khi nào?

ü      Khi nào máy vi tinh có thể suy nghĩ một cách sáng tạo và công ty tôi sẽ tận dụng công nghệ đó như thế nào?

ü      Chúng tôi nên cộng tác với ai để tăng lợi thế cạnh tranh của mình?

ü      Hợp tác với cấp trên của bạn để kết nối các vấn đề kinh doanh của nhóm bạn. Đề nghị ông ta đóng vai trò người bác bỏ những luận đề, giả thuyết bạn đưa ra. Xin ý kiến nhận xét về trình độ hiểu biết những xu hướng kinh doanh và dấu hiệu tiềm ẩn mang tính toàn cầu của bạn.

ü      Nghiên cứu một đối thủ cạnh tranh quan trọng. Mua sản phẩm của họ. Nghiên cứu những đặc trưng của sản phẩm và cách công ty đó định vị sản phẩm của họ. Trình bày những đề nghị ứng phó với đối thủ cạnh tranh đó tại một cuộc họp nhân viên.

ü      Thu thập những dữ liệu chính xác và cập nhật về khách hàng của bạn (VD: từ bộ phận Marketing, từ những tạp chí PC,…) xem họ cần gì và yêu cầu gì, phản ứng của họ đối với sản phẩm của công ty. Phân tích những gì mà các đối thủ cạnh tranh đang tiến hành đẻ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Suy nghĩ xem làm thế nào để công ty có được vị trí dẫn đầu trên thị trường.

ü      Suy nghĩ về những gì mà các đơn vị kinh doanh khác trong công ty đang làm và làm thế nào để học có thể thu được lợi ích từ những cuộc thảo luận về những giải pháp và công nghệ trùng lập.

ü      Xây dựng một chương trình dự báo về công việc kinh doanh trong tương lai của nhóm/đơn vị kinh doanh của bạn. Xin ý kiến nhận xét của ccấp trên của bạn về chương trình đó.

ü      Suy nghĩ về những dấu hiệu tiềm năng về sản phẩm của bạn trong môi trường kinh doanh Quốc tế. Trao đổi với những người cũng có tư duy đi trước như bạn. Xây dựng một kế hoạch chiến lược để tận dụng những cơ hội kinh doanh Quốc tế. Trình bày kế hoạch kinh doanh đó với nóm của bạn. Xin ý kiến nhận xét từ cấp trên của bạn về kỹ năng lập kế hoạch và tư duy chiến lược của bạn.

ü      Xác định một vấn đề trong công việc kinh doanh của bạn; phân tích và đưa ra một kế hoạch kinh doanh để giải quyết vấn đề đó. Trao đổi với cấp trên của bạn. Xin ý kiến nhận xét của ông ta. Trình bày kế hoạch của bạn với những quản trị viên cấp cao trong đơn vị kinh doanh của bạn. Đề nghị cấp trên của bạn và cho ý kiến nhận xét về những kỹ năng lập kế hoạch và tư duy chiến lược của bạn.

ü      Suy nghĩ xem hiện nay ai là đối thủ cạnh tranh của bạn và sản phẩm của họ như thế nào. Suy nghĩ về bốn năm tới và xác định những ngành kinh doanh khác nhau sẽ tấn công vao thị trường của bạn do sự ssáp nhập những công ty, những công nghệ không liên quan đến nhau.

ü      Suy nghĩ những phương pháp mà nhóm bạn có thể thành công mà không cần tiến hành những dự án nhất định.

ü      Tham gia vào một dự án có ảnh hưởng kinh doanh trên phạm vi toàn cầu. Tham gia vào việc lập kế hoạch chiến lược. Lấy ý kiến nhận xét từ giám đốc dự án và đồng nghiệp về những kỹ năng lập kế hoạch và tư duy chiến lược của bạn.

ü      Tham gia vào một nhóm làm việc đa chứng năng mà đang xem xét một kế hoạhc kinh doanh mang tính chiến lược (VD: Ban xét duyệt dự án, Hội đồng khu vực, nhóm lập kế hoạch giữa năm,…). Thu thập thông tin phản hổi từ cấp trên và đồng nghiệp về những kỹ năng lập kế hoạch và tư duy chiến lược của bạn.

ü      Xây dựng một kế hoạhc kế toán (tài chính) cho một khách hàng mới và trình bày với cấp trên của bạn và xin ý kiến nhận xét về chiến lược của bạn..

ü      Phụ trách lập kế hoạch chiến lược cho một dự án liên quan đến nhiều khu vực hoặc một dự án mang tính Quốc tế. Thảo luận với những người có tư duy chiến lược về ý nghĩa của những biến đổi trong nền kinh tế, xá hội và công nghệ đối với dự án của bạn. Thu thập ý kiến nhận xét từ cấp trên và đồng nghiệp về mức độ hiệu quả trong việc xây dựng kế hoạch kinh doanh và sự hiểu biết về ảnh hưởng của nhưng khuynh hướng Quốc tế đối với công việc kinh doanh của công ty và xem làm thế nào để bạn nâng cao năng lực cá nhân trong lĩnh vực này.

ü      Chỉ đạo một dự án mang tinh quốc tế hoặc liên quan đến nhiều khu vực, áp dụng những hiểu biết của bạn về những khuynh hướng toàn cầu và ý nghĩa của chúng vào dự án của bạn.

3. Chương trình đào tạo

3.1. Đào tạo trên lớp:

No Khóa đào tạo
1
  • Leadership Series
2
  • Applied Strategic Planning
3
  • Managing Partnerships and Strategic Alliances
4
  • Strategic Thinking and Management

3.2. Đào tạo trực tuyến:

No Khóa đào tạo
1
  • Strategic Thinking
2
  • Foundations of Effective Thinking

4. Tự nghiên cứu

Tài liệu tham khảo quan trọng cần nghiên cứu:

ü      PDI’s Successful Manager’s Handbook (Bản năm 1992 hoặc 1996)

http://www.personneldecisions.com/publications/smh_seventhedition.asp

Các tài liệu tham khảo khác:

ü            Leadership & Strategic Management: Kỹ năng lãnh đạo và quản lý chiến lược / Roger Ford

ü            Strategic Leadership, Top Executives and Their Effects on Organizations/ Sydney Finkelstein, Donald Hambrisck

ü            Leading Self-Directed Work Teams, A Guide to Developing New Team Leadership Skills / Kimball Fisher

ü            Power and the corporate mind / Abraham Zaleznik. – Chicago: Bonus books , 1985. – 288 tr.

ü            Essentials of Strategic Management/ J. David Hunger, Thomas L. Wheelen

ü            Strategic Leadership, Top Executives and Their Effects on Organizations / Sydney Finkelstein, Donald Hambrick

5. Chú ý

Nếu bạn quá chú trọng vào kỹ năng trên, có thể:

ü            Thiếu kiên nhẫn với nhưng tiểu tiết trong công việc hàng ngày.

ü            Không có khả năng sắp xếp những hạng mục công việc được ưu tiên.

ü            Quá tập trung vào những vấn đề và chiến lược kinh doanh mà không quantâm thích đáng đến vấn đề con người.

ü            Thấy rừng mà không thấy cây (bỏ qua các chi tiết)

ü            Có thể bị xem là quá lý thuyết.

Để tránh quá chú trọng vào kỹ năng trên, bạn hãy trả lời các câu hỏi sau:

ü            Liệu tôi có duy trì một sự cân bằng giữa suy nghỉ trong tương lai với trong hiện tại mà cần cho việc hoàn thành công việc không?

ü            Liệu tôi có thể bỏ qua những nỗ lực ngắn hạn quan trọng do quá tập trung vào việc chiến lược hóa hay không?

ü            Liệu suy nghĩ của tôi có mang quá nhiều tính giả định và khó hiểu không?

ü            Đâu là sự cân bằng hợp lý giữa tư duy chiến lược và những giấc mơ xa vời (blue skies dreaming)

Posted in 1838009 | Leave a Comment »

E7.Chia sẻ Tầm nhìn

Posted by nqcentre on October 6, 2012

 

 

 

 

 

 

1. “Chia sẻ tầm nhìn” là gì?

ü            Nhận biết và xây dựng được tầm nhìn chiến lược rõ ràng cho tổ chức.

ü            Quảng bá và chia sẻ tầm nhìn tới các thành viên khác một cách hiệu quả.

ü            Luôn thể hiện nhiệt huyết nhằm thu hút được sự ủng hộ đối với tầm nhìn đó.

ü            Động viên, khuyến khích toàn bộ tổ chức hướng tới thực hiện mục tiêu chung.

ü            Hợp tác với các đơn vị kinh doanh khác để đạt được những mục tiêu của nhóm.

 

Bảng Kỹ năng/ Kiến thức chuyên môn/ Kỹ năng:

Chia sẻ tầm nhìn

Cấp 1

Kiến thức/ kỹ năng cơ bản/ nền tảng

-Thiết lập hệ thống mục tiêu và hành động của cá nhân để đạt được những mục tiêu đã đề ra.- Tham gia tích cực để đạt được mục tiêu
Cấp 2

Kiến thức/ Kỹ năng làm việc

– Đưa ra chỉ dẫn rõ ràng cho các thành viên trong nhóm và động viên họ hướng tới những mục tiêu quan trọng.- Cộng tác một cách nhiệt tình với các thành viên trong nhóm và các nhóm có liên quan để đạt được mục tiêu của tổ chức.

 

Cấp 3

Kiến thức/ kỹ năng làm việc tốt

–   Có tầm nhìn chiến lược; Truyền được nhiệt huyết làm việc cho mọi người; xây dựng được các biểu tượng nhằm tập trung được sự ủng hộ của mọi người trong nhóm hoặc trong tổ chức.-   Thể hiện được vai trò lãnh đạo, động viên được tinh thần làm việc của nhân viên.

–   Lãnh đạo các nhóm tham gia vào việc phát triển chiến lược theo hướng tạo ra sự nhiệt tình làm việc và cam kết lâu dài với tổ chức.

 

Cấp 4

Một chuyên viên giỏi

– Xây dựng tầm nhìn chiến lược cho công ty, đóng vai trò chủ chốt trong việc động viên, khuyến khích mọi người cùng hướng tới tầm nhìn đó.- Thể hiện cam kết lâu dài, bền bỉ hướng tới tầm nhìn chiến lược đã đề ra.

– Thể hiện được vai trò một nhà lãnh đạo tài ba, có khả năng dẫn dắt tổ chức đạt tới những thành tích cao hơn.

 

 

Tuy nhiên, nếu quá chú trọng tới việc chia sẻ tầm nhìn thì có thể dẫn đến những kết quả không mong muốn sau: Thiếu kiên nhẫn với những người không hiểu hoặc không chia sẻ tầm nhìn của bạn; Thiếu chú trọng tới các chi tiết, công việc hàng  ngày hoặc việc quản lý hành chính ngay cả khi cần thiết; Miễn cưỡng ®­a ra những quyết định ảnh hưởng tới công việc hàng ngày hoặc những quyết định không liên quan đến tầm nhìn của bạn

 

 

 

 

2. Hướng dẫn thực hành – những điều cần thường xuyên suy ngẫm  và thực hiện

ü            Mục tiêu làm việc của nhóm / đơn vị kinh doanh của tôi là gì?

ü            Nhóm của tôi cần phải đạt được những gì để đảm bảo hoàn thành những mục tiêu chiến lược của công ty?

ü            Liệu mọi người có hiểu được chúng tôi đang đứng ở vị trí nào không?

ü            Liệu những nỗ lực trong nhóm của tôi có được định hướng bởi tầm nhìn của tôi không?

ü            Liệu áp lực của những hành động hàng ngày có làm hỏng việc định hướng tầm nhìn của chúng tôi không?

ü            Liệu nhóm của tôi có biết những nỗ lực họ có giá trị như thế nào vào thành công của công ty không?

ü            Phần nhiệm vụ nào của chúng tôi kích thích các thành viên trong nhóm làm việc?

ü            Tôi phải làm như thế nào để vừa đáp ứng được yêu cầu phải hoàn thành công việc hàng ngày, vừa duy trì được sự tập trung vào những mục tiêu dài hạn?

ü            Liệu các thành viên trong nhóm có truyền đạt lại tầm nhìn của chúng tôi cho những thành viên mới đến và những người bên ngoài tổ chức hay không?

ü            Hợp tác chặt chẽ với cấp trên trong việc xây dựng một tầm nhìn chiến lược cho nhóm. Phỏng vấn cấp trên, đồng nghiệp và khách hàng nội bộ về sự hiểu biết, nhận thức của họ về nhiệm vụ của nhóm bạn. Đề nghị họ mô tả xem nhiệm vụ của nhóm bạn phù hợp với nhiệm vụ của nhóm họ cũng như với nhiệm vụ của toàn công ty như thế nào. Sử dụng những thông tin hỗ trợ việc xây dựng tầm nhìn cho nhóm. Trình bày ý tưởng trước nhóm làm việc. Thu thập thông tin phản hồi cụ thể từ đồng nghiệp về mức độ hiệu quả của bạn trong việc hỗ trợ để xây dựng và truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng, mang tính chiến lược và tạo dựng sự hứng khởi làm việc cho mọi người.

ü            Phỏng vấn những nhà lãnh đạo chiến lược hàng đầu của công ty về những khó khăn và kinh nghiệm của họ. Hỏi họ xem những yếu tố nào tạo nên một nhà lãnh đạo chiến lược giỏi của công ty, biết cách quảng bá và chia sẻ tầm nhìn một cách hiệu quả tới người khác.

ü            Quan sát xem những người trong nhóm của bạn đang sử dụng thời gian như thế nào.  Hỏi xem những ưu tiên hàng đầu của họ là gì. So sánh thời gian cho những ưu tiên đó, và cho những mục tiêu / nhiệm vụ của nhóm. Nếu có sự khác biệt, thảo luận với các thành viên trong nhóm. Tận dụng tình huống này để tập trung nỗ lực trong nhóm vào những mục tiêu chung.

ü            Xây dựng một hoạt động mang tính chiến lược (VD: chiến lược kinmh doanh, chiến lược Marketing, chiến lược công nghệ…) trong nhóm. Chủ trì những cuộc họp chiến lược; đề nghị cấp trên tham dự và cho ý kiến nhận xét về tính hiệu quả của bạn trong việc xây dựng một tầm nhìn chiến lược và động viên nhóm theo đuổi tầm nhìn đó. Hành động theo những ý kiến nhận xét đó.

ü            Lãnh đạo một nhóm chưa có một tầm nhìn rõ ràng. Thu thập ý kiến phản hồi từ cấp trên, cấp dưới và đồng nghiệp về tính hiệu quả của bạn trong việc xây dựng một tầm nhìn chiến lược rõ ràng và gợi được nhiệt huyết làm việc trong nhóm. Hành động theo ý kiến phản hồi đó.

 

3. Chương trình đào tạo

3.1 Đào tạo trên lớp:

No Khóa đào tạo
1
  • Vision sharing
2
  • Leadership Series

3.2 Đào tạo trực tuyến:

No Khóa đào tạo
1
  • Communicating a Shared Vision

4.Tự nghiên cứu

 

Đầu sách quan trọng cần nghiên cứu:

ü            PDI’s Successful Manager’s Handbook (Bản năm 1992 hoặc 1996)

http://www.personneldecisions.com/publications/smh_seventhedition.asp

Các tài liệu tham khảo khác:

ü            Leadership & Strategic Management: Kỹ năng lãnh đạo và quản lý chiến lược / Roger Ford

ü            Strategic Leadership, Top Executives and Their Effects on Organizations / Sydney Finkelstein, Donald Hambrisck

ü            Leading Self-Directed Work Teams, A Guide to Developing New Team Leadership Skills / Kimball Fisher

ü            Power and the corporate mind / Abraham Zaleznik . – Chicago : Bonus books , 1985. – 288 tr.

ü            Essentials of Strategic Management / J. David Hunger, Thomas L. Wheelen

ü            Strategic Leadership, Top Executives and Their Effects on Organizations / Sydney Finkelstein, Donald Hambrick

5. Chú ý

Nếu bạn quá chú trọng vào kỹ năng trên, có thể:

ü            Thiếu kiên nhẫn với những người không hiểu hoặc không chia sẻ tầm nhìn với bạn.

ü            Thiếu sự định hướng chi tiết và sự quan tâm cần thiết đối với công việc quản lý hành chính thông thường.

ü            Không theo sát những công việc hàng ngày.

Để tránh quá chú trọng vào kỹ năng trên, bạn hãy trả lời các câu hỏi sau:

ü            Liệu tôi có bỏ qua những yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ thông thường không?

ü            Liệu tôi có bỏ qua một số mục tiêu ngắn hạn quan trọng do tập trung quá nhiều vào những mục tiêu dài hạn không?

ü            Tôi phải làm thế nào với những người bi quan, hoài nghi hoặc chưa hiểu rõ về tầm nhìn của chúng tôi?

Posted in 1838009 | Leave a Comment »

E4.Xây dựng Lực lượng

Posted by nqcentre on October 5, 2012

 

 

 

 

 

1. “Xây dựng lực lượng”là gì?

ü      Lập kế hoạch và cung cấp các kinh nghiệm phát triển đáp ứng nhu cầu của mỗi cá nhân.

ü      Cố vấn và truyền đạt kiến thức cho nhân viên cấp dưới.

ü      Thiết lập những công việc và mục tiêu mang tính chất phức tạp.

ü     Đưa ra những ý kiến nhận xét thẳng thắn, sâu sắc về điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên.

Bảng phân cấp Năng lực

Xây dựng lực lượng”

Cấp 1

Năng lực cơ bản/ nền tảng

–         Phân công những công việc, nhiệm vụ có tính thách thức để phát triển kỹ năng cho nhân viên cấp dưới.-         Đưa ra những chỉ dẫn đúng hướng cho công việc.
Cấp 2

Năng lực làm việc

–         Dành thời gian để tìm hiểu mục tiêu nghề nghiệp của nhân viên cấp dưới trong các báo cáo trực tiếp (gặp mặt trực tiếp, báo cáo qua điện thoại, email…)-         Mở rộng phạm vi công việc để giúp nhân viên cấp dưới phát triển kỹ năng của họ.

–         Đưa ra những góp ý, chỉ dẫn mang tính xây dựng một cách kịp thời để nâng cao năng lực và lòng tự trọng của nhân viên cấp dưới.

Cấp 3

Năng lực làm việc tốt

–         Chủ động đưa ra những chỉ dẫn về việc làm thế nào để học hỏi được nhiều kinh nghiệm nhất từ công việc hiện tại của họ.-         Có những nhận xét thẳng thắn, sâu sắc về điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên cấp dưới.

–         Khuyến khích nhân viên của mình dành thời gian cho những chương trình đào tạo cần thiết và hỗ trợ khi họ tham gia các khóa đào tạo đó.

Cấp 4

Một chuyên viên giỏi

–         Buộc các nhà quản trị chịu trách  nhiệm trong việc phát triển năng lực cho nhân viên cấp dưới của họ.-         Xác định được các thành viên chủ chốt trong tổ chức để đảm nhận những nhiệm vụ quản trị ở cấp cao; ủng hộ họ khi có cơ hội được đề bạt.

–         Trợ giúp những nhân viên có nhiều triển vọng trong những công việc bên ngoài tổ chức ngay cả khi sự trợ giúp đó gặp khó khăn.

–         Đào tạo năng lực cho nhân viên cấp dưới một cách có hệ thống thông qua việc giao những nhiệm vụ giúp họ tự phát triển năng lực và đầu tư vào các nguồn lực.

 

Tuy nhiên, quá chú trọng đến việc phát triển nhân viên có thể dẫn đến việc: Dành quá nhiều thời gian để tạo ra những công việc mang tính thách thức và quá ít thời gian cho việc đạt được các mục tiêu; Quá lạc quan về mức độ tiến bộ của nhân viên cấp dưới; Quá tập trung vào việc phát triển năng lực chỉ cho một số  ít nhân viên cấp dưới chứ không phải là cho toàn bộ nhóm làm việc.

 

2. Hướng dẫn thực hành – những điều cần thường xuyên suy ngẫm  và thực hiện

ü      Làm thế nào để tôi có thể biến công việc này thành cơ hội giúp đồng nghiệp của tôi biết thêm về một kỹ năng mới?

ü      Lần cuối cùng tôi đưa ra thông tin phản hồi cụ thể cho một đồng nghiệp của tôi là khi nào?

ü       Liệu tôi có bỏ qua không quan tâm đến một nhân viên cấp dưới nào không?

ü      Lần cuối cùng tôi đề nghị một nhân viên cấp dưới báo cáo trước nhóm trong một cuộc họp quản lý là khi nào?

ü      Để đào tạo nhân viên này thành một nhân viên giỏi đòi hỏi cần phải làm những gì?

ü      Tôi phải trang bị cho mình những kiến thức gì để giúp người khác thành công?

ü      Tôi có đang coi nhẹ đồng nghiệp của mình không?

ü      Nhân viên này cần phải học thêm những gì và công việc nào sẽ mang lại cơ hội cho sự phát triển đó của họ?

ü      Đề nghị cấp trên cho phép bạn hướng dẫn, kèm cặp một nhân viên làm tạm thời hoặc một sinh viên thực tập. Đưa ra những kỹ năng và năng lực cần cho công việc hiện tại của nhân viên đó. Trao đổi với người đó về những mục tiêu nghề nghiệp lâu dài và trước mắt của họ. Thảo luận về những điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên đó mà hai người có sự nhìn nhận, đánh giá khác nhau. Xác định những kỹ năng và năng lực mà mức độ thành thạo hiện tại của người đó thấp hơn so với yêu cầu của cả những kỹ năng của công việc hiện tại cũng như những kỹ năng cần có cho sự thành công trong tương lai. Sử dụng cuốn sách này xây dựng kế hoạch hành động để loại bỏ những khoảng cách đó. Hợp tác với người đó để nâng cao kỹ năng cho họ. Thường xuyên đưa ra thông tin phản hồi về cách làm và hiệu quả công việc của họ. Giới thiệu người đó với những người có thể giúp anh ta phát triển năng lực bản thân. Hãy là một nhân viên kiểu mẫu trước anh ta. Trong suốt quá trình làm việc, đề nghị người đó đưa ra thông tin phản hồi về cách bạn đưa ra những góp ý mang tính chất xây dựng hoặc những lời động viên, điều chỉnh phong cách lãnh đạo cho phù hợp với nhu cầu của anh ta và về cách lắng nghe của bạn.

ü      Tìm một đồng nghiệp cũng quan tâm đến kỹ năng phát triển con người. Hãy thực hành cùng nhau, có nghĩa là: Sử dụng Bảng tổng hợp năng lực để xác định những lĩnh vực mà bạn/đồng nghiệp của bạn cần hoặc muốn nâng cao năng lực. Đánh giá mức độ thành thạo những kỹ năng đó của mỗi bạn. Thảo luận xem tại sao mỗi bạn lại đưa ra đánh giá như vậy. Hành động theo những gợi ý, đánh giá của nhau. Thiết lập các mục tiêu về cấp độ thành thạo các kỹ năng mà công việc của các bạn đòi hỏi. Tiếp tục hợp tác cùng nhau, đánh giá hiệu quả công việc của nhau và đưa ra thông tin phản hồi. Đánh giá định kỳ mức độ thành thạo các kỹ năng để giải quyết xem các bạn đã thực hiện được mục tiêu đề ra hay chưa.

ü      Tìm một nhà quản trị mà vẫn được xem là một nhà huấn luyện giỏi. Hỏi họ về những gì họ làm và cách làm việc đó. Học hỏi cách làm này. Tổ chức những buổi thảo luận định kỳ về ý tưởng của bạn và những việc bạn đang làm để giúp người khác phát triển. Thu thập thông tin phản hồi và áp dụng nó vào hoạt động hàng ngày của bạn.

ü      Đối với mỗi nhân viên cấp dưới của bạn, sử dụng Bảng tổng hợp năng lực để xác định cấp độ năng lực cần cho công việc hiện tại và đánh giá năng lực của mỗi nhân viên của bạn. Xác định khoảng cách và thảo luận. Sử dụng cuốn sách này xác định những bước hành động để nâng cao hiệu quả công việc và loại bỏ khoảng cách. Thảo luận về những mục tiêu nghề nghiệp và xác định những lĩnh vực cần có sự phát triển. Đề cập đến những năng lực thích hợp trong cuốn sách này để xây dựng các bước hành động. Cam kết với họ một cách cụ thể về những gì bạn sẽ áp dụng những gợi ý đó vào phương pháp làm việc của bạn.

ü      Đề nghị một người mà bạn nể phục làm người huấn luyện cho bạn. Suy nghĩ về những gì ông ta sẽ làm. Thảo luận, hiểu về những vấn đề đó và làm theo. Thu thập và nghiên cứu thông tin phản hồi.

3. Chương trình đào tạo

No Khóa đào tạo
1
  • Developing your employees
2
  • Influencing the Performance of others
No Khóa đào tạo
1
  • Management Skills for the Diverse Work Force
2
  • Continuous Learning for Tomorrow’s Managers

4. Tự nghiên cứu

Tài liệu tham khảo quan trọng cần nghiên cứu:

ü      PDI’s Successful Manager’s Handbook (Bản năm 1992 hoặc 1996)

http://www.personneldecisions.com/publications/smh_seventhedition.asp

Các tài liệu tham khảo khác:

ü      Organization, Regulations, and Courses .

ü      Free agents : people and organizations creating a new working community / Susan B. Gould, Kerry J. Weiner, Barbara R. Levin

ü      Organizational Behavior , Managing People and Organizations / Gregory Moorhead, Ricky W. Griffin

ü      Management : challenges in the 21st century / Pamela S. Lewis, Stephen H. Goodman, Patricia M. Fandt

ü      Team Training , From Startup to High Performance / Carl Harshman, Steve Phillips

ü      Leading Self-Directed Work Teams , A Guide to Developing New Team Leadership Skills / Kimball Fisher

ü      Power and the corporate mind / Abraham Zaleznik . – Chicago : Bonus books , 1985. – 288 tr.

5. Chú ý

Nếu bạn quá chú trọng vào kỹ năng trên, có thể:

ü      Đầu tư quá nhiều thời gian vào việc tạo ra những công việc mang tính chất thách thức và quá ít thời gian cho việc hoàn thành các mục tiêu đề ra.

ü      Quá lạc quan về mức độ phát triển của nhân viên.

Để tránh quá chú trọng vào kỹ năng trên, bạn hãy trả lời các câu hỏi sau:

ü      Liệu nỗ lực của tôi trong việc phát triển nhân viên có ảnh hưởng tới việc đạt được mục tiêu của họ không?

ü      Liệu tôi có đầu tư quá nhiều vào việc phát triển những kỹ năng mơ hồ hoặc không cần thiết không?

ü      Mục tiêu phát triển nhân viên của tôi được thể hiện trong thực tế như thế nào?

Posted in 1838009 | Leave a Comment »