Tài liệu quản lý moving to http://tailieuquanly.com

Trang thông tin và download về các tài liệu quản lý kinh doanh.

Archive for the ‘Quan tri chuoi cung ung’ Category

Quản trị chuỗi cung ứng – phần 4

Posted by nqcentre on December 8, 2011

NGUỒN: BWP – NGUYỄN TUYẾT MAI

Phân đoạn hệ thống khách hàng

Không nghi ngờ gì, thuật ngữ “đặt trọng tâm vào khách hàng” là một trong những vấn đề được nhắc tới nhiều nhất hiện nay (đến nỗi khá “nhàm tai”). Hơn tất cả, chẳng ai ngày nay khi tiến hành quản lý điều hành hoạt động kinh doanh mà không quan tâm tới các khách hàng. Mặc dù vậy, trên thực tế, các dây chuyền cung ứng vẫn thường được tổ chức xung quanh các mục tiêu tài chính nội bộ như phân bổ nguồn lực, các dòng sản phẩm và tỷ suất lợi nhuận kinh doanh. Khi vấn đề nảy sinh, các công ty đều có một phản ứng chung đó là sau đó đưa tất cả các khách hàng vào dây chuyền cung ứng – cho dù có lợi nhuận hay không.
Về lý thuyết, một mạng lưới cung ứng “định hướng theo nhu cầu” được cho rằng có khả năng đón nhận tức thời những thông tin nhu cầu thị trường, nhanh chóng tổ chức lại các kênh phân phối và xây dựng những giải pháp khách hàng mục tiêu cá nhân. Nhưng trên thực tế, nó dường như không thể phản ứng lại những nhu cầu của từng và mọi khách hàng. Đó sẽ là một “liều thuốc độc tự vẫn” cho các công ty bởi vì các mạng lưới kênh cung ứng “định hướng theo nhu cầu” có một chiến lược đặt trọng tâm vào dòng sản phẩm, nhu cầu dự báo và hành động được tính toán bởi giá trị khách hàng tổng thể. Một trong những hạn chế lớn nhất của mạng lưới cung ứng định hướng theo nhu cầu là tất cả các yêu cầu khách hàng được nhìn nhận theo cùng một mức độ. Kết quả là giá trị của mạng lưới cung ứng được xem như giá trị tổng thể của tất cả các khách hàng. Với quan điểm này, các giải pháp sản phẩm/dịch vụ được chuẩn hoá xung quanh những gì một khách hàng bình thường mong muốn, nó được đánh giá theo mức bình quân lợi ích đầu tư thu về. Nhưng trên thực tế, không phải tất cả các khách hàng đều đem lại lợi nhuận. Vì vậy, mức độ lợi nhuận của một kênh cung ứng chính là sự tổng hợp của từng lợi nhuận cá nhân mỗi khách hàng mà nó phục vụ.

Các hoạt động kinh doanh thực sự đặt trọng tâm vào khách hàng được tổ chức không chỉ xung quanh các mục tiêu hành động chung mà còn xung quanh một kiến thức kỹ lưỡng về từng phân đoạn khách hàng cụ thể. Một dây chuyền cung ứng thân thiện xác định mức độ hành động trên cơ sở giá trị mà nó có thể đem lại cho các khách hàng. Nó nhìn nhận tất cả các nhu cầu của khách hàng là đơn nhất và nỗ lực định hình từng giải pháp cụ thể, đảm bảo mỗi đặc điểm sản phẩm/dịch vụ đều đáp ứng nhu cầu và giá trị cho các khách hàng. Trong một dây chuyền cung ứng đặt trọng tâm vào khách hàng, một vài người sẽ chịu trách nhiệm trực tiếp cho việc quản lý từng phân đoạn khách hàng. Điều này có nghĩa rằng các nhà quản lý phải có một số kiến thức thân thiện về những gì khách hàng mong muốn và cần đến. Họ không ngừng hướng tới những giá trị mới được thiết kế để thu hút mà mở rộng lợi nhuận của từng phân đoạn khách hàng cho dây chuyền cung ứng.

Kể từ khi không phải tất cả các khách hàng đều đem lại lợi nhuận, hành động đầu tiên trong việc xây dựng một dây chuyền cung ứng thân thiện là phân đoạn các khách hàng. Việc phân đoạn này sẽ cho phép dây chuyền cung ứng phân bổ các nguồn lực rải rác theo đúng những giá trị sản phẩm/dịch vụ gì các khách hàng nên nhận được nhiều hơn và những gì nên ít hơn.

Một câu hỏi nảy sinh tự nhiên: “Bạn sẽ tiến hành phân đoạn các khách hàng của một dây chuyền cung ứng như thế nào?”. Các phương thức phân đoạn truyền thống, chẳng hạn như phân đoạn theo khu vực địa lý, doanh thu, chi phí, lợi nhuận và các đặc tính tương tự, dẫn tới kết quả là một những định hình quá rộng lớn. Hơn thế nữa, phương thức này không cho biết chính xác các khách hàng là ai và họ mong đợi những giá trị gì.

Một phương thức hiệu quả hơn nhiều đó là phân đoạn các khách hàng theo loại giải pháp họ mong muốn. Quan trọng hơn cả, kiểu phân đoạn này nên đủ kỹ lưỡng và sâu sắc làm sao để tác động của đề xuất sản phẩm/dịch vụ lên hành vi của khách hàng có thể đánh giá được. Cuối cùng, một chiến lược phân đoạn hiệu quả phải cung cấp cho các nhà tiếp thị một tấm phiếu điểm cho biết các khách hàng nào đem lại nhiều lợi nhuận nhất và đâu là giới hạn hay thậm chí tác động tiêu cực tới sự lành mạnh tài chính của kênh cung ứng. Ví dụ, một yếu tố hữu ích có liên quan đó là Giá trị khách hàng suốt đời (Lifetime customer value – LCV). LCV cho biết lợi nhuận khách hàng bằng việc tính toán tổng doanh thu bán hàng của một khách hàng trong suốt cuộc đời mối quan hệ giao dịch, có chiết khấu lãi suất và lạm phát. Tuy nhiên, cho dù bất cứ phương thức đánh giá nào được sử dụng, mục tiêu là để xác định chính xác về mặt số lượng rằng từng phân đoạn khách hàng góp phần gia tăng hay giảm bớt lợi nhuận tại mỗi điểm nút dây chuyền cung ứng và tổng thể mạng lưới cung ứng.

Nhận ra những tuyên bố giá trị cho các khách hàng

Không đơn giản chút nào để thường xuyên đưa ra những lời đề nghị, chào mời giá trị sản phẩm/dịch vụ hấp dẫn với các phân đoạn khách hàng khác nhau. Nó yêu cầu những nghiên cứu và thực thi cẩn thận. Một số bước dưới đây có thể giúp đỡ bạn rất nhiều cho công việc này:

Xác định rõ giá trị. Các hoạt động then chốt này bao gồm việc nhận ra những giá trị cho từng phân đoạn khách hàng liên quan tới các tiêu chuẩn dịch vụ quan trọng (tốc độ và sự tin cậy), gói sản phẩm/dịch vụ (mức độ ham muốn của sản phẩm, dịch vụ và giải pháp), và tính linh hoạt (khả năng cung cấp những giải pháp đơn nhất, theo đúng yêu cầu khách hàng).

Xây dựng một danh mục các giá trị sản phẩm/dịch vụ. Điều này đòi hỏi việc xây dựng những giải pháp được các khách hàng mong muốn nhất liên quan tới thiết kế (hình dáng, kích thước, chức năng), chi phí (cạnh tranh, thời gian từ suy nghĩ đến bán hàng), dịch vụ (mức độ sẵn sàng, dễ dàng sử dụng, thông tin đầy đủ, phong phú), và chất lượng (đúng với những gì đã quảng cáo, sự tin cậy, độ bền).

Xác định phạm vi cộng tác. Tại bước này, hãy xác định khả năng của bản thân và các nguồn lực của mạng lưới cung ứng nên được tích hợp như thế nào để giúp đỡ việc xây dựng, tạo nguồn và quảng bá danh mục giá trị sản phẩm, dịch vụ.

Đảm bảo khách hàng có thể mua sắm trước khi quảng bá rộng rãi. Trước khi quảng bá rộng rãi các giá trị sản phẩm/dịch vụ, sẽ rất quan trọng với việc thông báo cho khách hàng biết về chúng và đảm bảo rằng họ có thể mua nó bất cứ lúc nào.

Xây dựng các phương pháp đánh giá, đo lường giá trị. Các phương pháp đánh giá hành động nên được thiết kế một khi việc quảng bá giá trị bắt đầu tiến hành. Những đánh giá này sẽ cho phép người hoạch định đo lường tính hiệu quả của danh mục đề xuất giá trị sản phẩm/dịch vụ và cung cấp nền tảng cho giai đoạn tiếp theo của quy trình cải thiện.

Một trong những nhân tố quan trọng nhất của một đề xuất giá trị hiệu quả đó là khả năng và các nguồn lực của dây chuyền cung ứng được đẩy mạnh như thế nào. Bởi vì mỗi một điểm tiếp xúc khách hàng trong mạng lưới có một danh mục đề xuất giá trị riêng, tất cả các thành viên của kênh cung ứng phải có khả năng thích nghi và cộng tác theo cách thức đem lại cho các khách hàng sự tin tưởng – những người đang giao dịch với một nguồn cung ứng tích hợp và đồng nhất. Thất bại trong việc liên kết chính xác mạng lưới cung ứng có thể huỷ hoại sự thân mật với khách hàng. Điều này là không tốt bởi vì giờ đây các khách hàng có thể lựa chọn từ rất nhiều những đề xuất giá trị sản phẩm/dịch vụ khác nhau; họ ngày một sẵn sàng hơn với việc chuyển sang mua sắm tại các nhà cung cấp khác trong trường hợp cảm thấy nhu cầu của mình không được đáp ứng.

Advertisements

Posted in Quan tri chuoi cung ung | Tagged: | Leave a Comment »

Quản trị chuỗi cung ứng – phần 3

Posted by nqcentre on December 8, 2011

NGUỒN: BWP – NGUYỄN TUYẾT MAI

Dây chuyền cung ứng thích ứng (Adaptive Supply Chain)

Mục tiêu của Dây chuyên cung ứng khung có 2 phần:

1) Loại bỏ hoàn toàn những lãng phí tìm thấy ở bất cứ đâu trong mạng lưới kênh cung ứng, và

2) Tôi ưu hoá dòng giá trị khách hàng – từ những thiết kế sản phẩm cao nhất đến việc giao nhất ưu việt nhất.

Mặc dù có những mục tiêu đáng khen trên, song thị trường siêu cạnh tranh ngày nay cho thấy các kênh cung ứng khung như vậy cũng rất mỏng manh khi đương đầu với những cú sốc phát sinh khó có thể dự đoán trước được. Những cú sốc đó bắt nguồn từ nhiều nhân tố khác nhau, bao gồm sự chấm dứt nhu cầu cho các giải pháp đơn lẻ, gia tăng outsourcing toàn cầu, rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm, mất cân bằng các kênh cung cấp/nhu cầu, và sự thiếu hụt khả năng thích ứng của các nguồn lực tài chính và hoạt động với một thị trường thay đổi nhanh chóng.

Những phản ứng tích cực tới các ảnh hưởng tiêu cực trên đòi hỏi công ty cần chuyển tiếp từ Dây chuyền cung ứng khung sang một giai đoạn mới: Quản lý dây chuyền cung ứng thích ứng (Adaptive supply chain management). Giai đoạn này bao gồm việc triển khai các dây chuyền cung ứng mạng lưới, khung phối kết hợp với sự chia sẻ thông tin giao tiếp, thông tin thời gian thực và đồng bộ hoá các chức năng nhằm đảm bảo cho các kênh cung ứng có khả năng thích ứng nhạy bén với sự thay đổi của thị trường. Các mạng lưới cung ứng khung tìm kiếm sự hiệu quả và năng động mà không làm thay đổi kết cấu mạng lưới. Trong khi đó, các dây chuyền cung ứng thích ứng có thể nhanh chóng tái kết cấu lại bản thân khi phản ứng với những sự kiện của thị trường, chẳng hạn như những khúc mắc, khiếm khiết của sản phẩm hay dịch vụ phát sinh, sự thay đổi của môi trường và luật lệ, sự không ổn định tài chính và những lần tái cấu trúc lớn của thị trường. Quan trọng hơn cả, các dây chuyền cung ứng thích ứng có thể thích nghi với mọi thay đổi trong khi vẫn đảm bảo tính hiệu quả và năng động.

Các dây chuyền cung ứng thích ứng luôn không ngừng theo đuổi các yêu cầu và nguyên tắc như của dây chuyền cung ứng khung. Sự thực thi có hiệu quả các nguyên tắc và yêu cầu này vẫn là “xương sống”. Để bắt đầu, các mạng lưới.giao tiếp và công nghệ thông minh sẽ tạo điều kiện cho các công ty có thể nhận được thông tin cập nhập nhanh chóng về các nhu cầu và nguồn cung ứng trên thị trường vốn không ngừng thay đổi tại mỗi điểm nút của mạng lưới. Việc tối ưa hoá hoạt động và những ưu điểm vốn có sẽ nuôi dưỡng tính linh hoạt, nhạy bén bằng việc cung cấp cho dây chuyên cung ứng sự nhanh nhạy, đơn giản và tốc độ để thực thi nhanh chóng những điều chỉnh cho nhu cầu và khả năng cung ứng. Cuối cùng, chính việc cộng tác và đồng bộ hoá sẽ giúp đỡ đẩy mạnh các mối quan hệ đối tác dây chuyền cung ứng hiệu quả, qua đó đẩy mạnh và tối ưu hoá khả năng cạnh tranh và hiệu suất của các mạng lưới kênh cung ứng.

Dây chuyền cung ứng thân thiện (Intimate Supply Chain).

Chỉ vài năm trước đây, một dây chuyền cung ứng thành công được đánh giá bởi khả năng đảm bảo hậu cần cho việc sản xuất ra các dòng sản phẩm mở rộng không ngừng được định giá theo một mức chi phí thấp nhất, phân phối thông qua các kênh bán hàng phức tạp, và gia tăng doanh thu sản phẩm cùng lợi nhuận hoạt động. Ngày nay, những mạng lưới cung ứng hàng đầu không chỉ phải nổi trội trong việc quản lý dòng chảy dây chuyền cung ứng thông qua các kỹ thuật khung và thích ứng mà còn trong việc gia tăng không ngừng các giá trị khách hàng. Việc kết nối khách hàng với quản lý nguồn cung ứng là trái tim của quản lý dây chuyền cung ứng thích ứng. Dây chuyền cung ứng thân thiện có trọng tâm vào khách hàng chủ động đưa ra những giải pháp đơn nhất, kịp thời và giá trị sản phẩm/dịch vụ – tất cả đều ở mức chi phí thấp nhất và nỗ lực cao nhất dành cho các khách hàng.

Sẽ rất quan trọng nếu hiểu trước rằng “trọng tâm vào khách hàng” và “định hướng theo nhu cầu” là không đồng nhất với nhau. Mạng lưới cung ứng “định hướng theo nhu cầu (Demand-driven supply network – DDSN) kết hợp cơ bản các nguyên tắc của SCM khung và SCM thích ứng. Đầu tiên, một DDSN sẽ nỗ lực nhận ra nhu cầu khi nó xuất hiện ở bất cứ đâu trong mạng lưới cung ứng. DDSN sau đó sẽ xác định xem sản phẩm và dịch vụ yêu cầu có thể được định vị rõ ràng như thế nào tại một địa điểm thích hợp, trong một thời gian thích hợp với mức chi phí thấp nhất để đáp ứng các đơn đặt hàng khác nhau.

Ngược lại, một dây chuyền cung ứng thân thiện luôn nỗ lực để trở nên chủ động (chứ không bị động đối với các khách hàng). Nó là sự tổng hợp các đặc điểm then chốt giữa dây chuyền cung ứng khung và thân thiện, hay dây chuyền cung ứng định hướng theo nhu cầu và trọng tâm vào khách hàng. Trở nên trọng tâm vào khách hàng có nghĩa rằng các kênh cung ứng được tổ chức xung quanh các khách hàng thay vì xung quanh các sản phẩm hay dịch vụ. Dây chuyên cung ứng càng hiểu rõ nhu cầu và hành vi của từng khách hàng bao nhiêu, nó càng hiệu quả trong việc xây dựng một mối quan hệ gắn bó với khách hàng bấy nhiêu. Cũng như vậy, các nhà cung cấp càng khơi dậy những nhu cầu chưa được đáp ứng của khách hàng hiệu quả bao nhiêu, họ càng có nhiều cơ hội nâng cao khả năng cạnh tranh bấy nhiêu. Nhưng trước khi các dây chuyền cung ứng có thể thực sự trở nên “thân thiện”, các nhà quản lý kênh cung ứng cần hiểu rõ các khách hàng của họ trên thị trường mong muốn những gì.

Khác hẳn so với trước đây, những gì khách hàng ngày nay mong đợi từ các nhà cung cấp của họ là các giải pháp thực sự hiệu quả cho các vấn đề của họ. Hơn thế nữa, họ muốn những giải pháp đó có thể dễ dàng tiếp cận với mức chi phí thấp nhất và với một lượng tiêu thí thời gian và công sức tối thiểu. Các giải pháp mong muốn có thể rất nhỏ như việc có được một lời khuyên để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh nào đó hay mang tính chiến lược như việc thực hiện một hệ thống Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (Enterprise resource planning – ERP).

Điểm then chốt chính là ở chỗ: Đó là giải pháp chứ không phải là sản phẩm/dịch vụ thiết lập nên giá trị cốt lõi cho khách hàng. Nói cách khác, các dây chuyền cung ứng có trọng tâm vào sản phẩm có thể không bao giờ cung cấp thực sự những giải pháp hoàn chỉnh cho các khách hàng ngày nay. Trong khi đó, một dây chuyền cung ứng thân thiện luôn nỗ lực không ngừng nhận ra ai là các khách hàng của mình – đặc biệt là các khách hàng đem lại nhiều lợi nhuận nhất – và đâu là giải pháp họ mong muốn.

Posted in Quan tri chuoi cung ung | Tagged: | Leave a Comment »

Quản trị chuỗi cung ứng – phần 2

Posted by nqcentre on December 8, 2011

NGUỒN: BWP – NGUYỄN TUYẾT MAI

Một môi trường mới định hướng theo nhu cầu (A New Demand-Driven Environment).

Để thấu hiểu bản chất và các lợi thế của Dây chuyền cung ứng thân thiện, trước tiên bạn cần hiểu rõ về môi trường kinh doanh năng động ngày nay. Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh đã chỉ ra rằng sự khác biệt cạnh tranh ngày nay không còn đơn thuần là thị phần, đặc tính sản phẩm/dịch vụ, các điểm mạnh hay thậm chí là sức mạnh của mạnh lưới các kênh phân phối…
Thay vào đó, điều khiến các công ty gặt hái thành công chính là đặt trọng tâm vào các khách hàng. Các công ty hàng đầu trên thị trường giờ đây tự nhìn nhận bản thân không chỉ chú trọng đến chất lượng sản phẩm, khu vực bán hàng, nhãn hiệu mà họ còn quan tâm đặc biệt đến “danh mục các khách hàng” (portfolio of customers). Những công ty này được tổ chức cho mục đích duy nhất là tối đa hoá lợi nhuận khách hàng bằng việc nắm vững, truyển tải và thực thi một giá trị tuyệt với cho các khách hàng.

Tại sao yếu tố khách hàng lại quan trọng như vậy? Câu trả lời có thể được tìm thấy trong các xu hướng kinh doanh mạnh mẽ dưới đây có tác động tới bản chất nhu cầu của khách hàng và các công ty phản ứng nhu thế nào với các nhu cầu đó:

Sức mạnh của các khách hàng. Các khách hàng ngày nay đang sử dụng tầm ảnh hưởng lớn mạnh của mình lên hoạt động kinh doanh của các công ty. Họ yêu cầu được đối xử như những cá nhân duy nhất, và họ mong đợi các đối tác cung ứng của họ cung cấp các gói sản phẩm, dịch vụ và thông tin hiệu quả nhất. Với những mong đợi của khách hàng được đặt vào các công ty hàng đầu, họ yêu cầu một chất lượng cao nhất với mức giá thấp nhất. Các khách hàng mong muốn tự động hoá các công cụ đặt hàng qua đó trao thêm quyền ảnh hưởng cho họ trong việc thiết kế nội dung sản phẩm và dịch vụ. Họ tìm kiếm những cam kết hoàn thành đơn đặt hàng một cách nhanh chóng, nội dung thông tin mạnh mẽ, hài hoà hoạt động tìm kiếm và đặt hàng, và tăng cường yếu tố hậu mãi.

Toàn cầu hoá. Những mô hình sản xuất và phân phối truyền thống đang dần thay đổi cơ bản cùng với sự phát triển chóng móng của các nền kinh tế quốc gia, sự bùng nổ các nhà máy gia công ở những nước đang phát triển, và tốc độ tăng trưởng công nghiệp hoá mạnh mẽ ở nhiều nơi, đặc biệt là Trung Quốc và Ấn Độ. Các chiến lược tiêu dùng lớn được xây dựng trên cơ sở sản xuất chi phí thấp nhanh chóng lấn áp các chiến lược tiêu dùng truyền thống tại phương Tây. Chiều hướng này có tác động không chỉ tới hàng hoá mà còn tới các dịch vụ và sản phẩm giá trị cao.

Các dây chuyền cung ứng mạng lưới. Tốc độ thay đổi trong nhu cầu khách hàng, phát triển sản phẩm, thời gian tiếp thị, đương đầu với các sức ép sáng tạo gia tăng đã và đang yêu cầu các công ty tìm kiếm mối quan hệ cộng tác liên quan tới các kênh cung ứng. Mục tiêu là nhằm nâng cao năng lực cốt lõi và hướng khách hàng tới sự thoả mãn cũng như tăng trưởng lợi nhuận.

Chuyển từ kinh tế dịch vụ sang kinh tế tự phục vụ. Khi mà những lựa chọn sản phẩm/dịch vụ và các kênh cung ứng ngày một gia tăng, những nguồn cung đơn lẻ, sự gia tăng lòng trung thành nhãn hiệu, và việc định giá phụ thuộc giá trị hàng ngày trở nên quy chuẩn. Trong cùng thời gian này, các khách hàng được kêu gọi ngày một nhiều hơn về việc tìm kiếm, cài đặt, duy trì, cập nhập và tái chế các sản phẩm cơ bản cá nhân giống như phần cứng và phần mềm máy tính. Trong môi trường tự phục vụ ngày một gia tăng như vậy, các dây chuyền cung ứng sẽ cần phải thay đổi trọng tâm từ việc sản xuất và phân phối các sản phẩm đến việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đem lại một sự thoả mãn cao độ cùng những trải nghiệm thú vị. Một số phương pháp tiếp thị, kinh doanh và giao tiếp mới sẽ cần đến để chuyển các dây chuyền cung ứng từ chỗ quản lý các giao dịch tới quản lý các mối quan hệ khách hàng.

Phản hồi Dây chuyền cung ứng.

Các chiều hướng này dẫn tới sự hình thành một thách thức lớn đối với các mô hình kinh doanh truyền thống tại nhiều công ty và dây chuyền cung ứng. Về mặt lịch sử, việc đánh giá hành động tập trung vào việc làm thế nào một tổ chức có thể triển khai hiệu quả các tài sản và vốn để sản xuất ra những sản phẩm/dịch vụ tốt nhất, qua đó thu về nguồn lợi nhuận tài chính cao nhất. Để thực hiện được điều này, các dây chuyền cung ứng được xây dựng dựa trên những tính toán chi phí dịch vụ lựa chọn, lợi nhuận dòng sản phẩm, ….

Tương phản lại, thị trường ngày nay đòi hỏi các dây chuyền cung ứng cần được tổ chức xung quanh các khách hàng. Mỗi một điểm nút mạng lưới phải có được kiến thức cần thiết để giao tiếp, lường trước và phản hồi tới từng mong muốn và nhu cầu của cá nhân khách hàng. Nói tóm lại, những yêu cầu của ngày nay đó là một Dây chuyền cung ứng thân thiện.

Để xây dựng một Dây chuyền cung ứng thật sự, các tổ chức cần tiến triển thông qua ba giai đoạn tạo dựng giá trị riêng biệt. Cuộc hành trình bắt đầu với sự thông qua các nguyên tắc cốt lõi, tiếp đến là quản lý điều hành dây chuyền cung ứng thích ứng, và sau đó kết thúc tại Dây chuyền cung ứng thân thiện.

Dây chuyền cung ứng cốt lõi (Lean Supply Chain).

Các nguyên tắc sơ bộ và bộ công cụ hoạt động cung cấp một nền tảng cơ bản cho việc xây dựng các chiến lược có khả năng đương đầu với các thách thức trong môi trường kinh doanh ngày nay. Khái niệm Dây chuyền cung ứng cốt lõi bắt nguồn từ việc ứng dụng các nguyên tắc sản xuất khung vào hoạt động Quản lý dây chuyền cung ứng (Supply chain management – SCM). Theo một nghiên cứu gần đây của công ty phân tích AberdeenGroup, các chiến lược cốt lõi này được thiết kế theo đúng 5 yêu cầu thiết yếu:

• Sức ép liên tục lên việc cải thiện hoạt động.
• Nhu cầu vừa cắt giảm giá thành vừa cải thiện chất lượng dịch vụ.
• Sức ép cải thiện lợi nhuận.
• Các yêu cầu giảm quy trình đặt hàng của khách hàng.
• Nhu cầu thị trường cho những sản phẩm và dịch vụ giá thấp.

SCM cốt lõi bao hàm tất cả các vấn đề trên. Mục tiêu của Dây chuyền cung ứng cốt lõi là cung cấp một sản phẩm thích hợp vào một thời điểm thích hợp trong sự tiết kiệm chi phí tối đa. Hoàn thành mục tiêu này đồng nghĩa các công ty phải nhận ra những cách thức mới để cắt giảm chi phí trong khi vẫn cải thiện hiệu suất, chất lượng và sự thoả mãn của khách hàng.

Có 5 nguyên tắc cốt lõi đóng vai trò hướng dẫn chủ đạo cho những nỗ lực đơn giản hoá và cải thiện không ngừng tất cả giai đoạn của dây chuyền cung ứng. Chúng là:

1. Giá trị sản phẩm. Giá trị đưa ra phải được xác định từ viễn cảnh của các khách hàng – cho dù giá trị đó là chi phí thấp, dịch vụ tốt nhất, chất lượng cao nhất, hay một giải pháp đơn nhất cho các yêu cầu sản phẩm, dịch vụ.

2. Tối ưu hoá dòng giá trị (value stream). Quy trình sản xuất và hoàn thiện sản phẩm phải được vạch ra một cách chi tiết để nắm được mọi rào cản, qua đó nâng cao giá trị và tối ưu hoá dây chuyền cung ứng.

3. Chuyển đổi từ các quy trình đứt đoạn sang một dòng chảy không ngừng. Một khi các rào cản và sự lãng phí được loại bỏ, mục tiêu là để thay thế lối suy nghĩ “đứt đoạn kế tiếp” và những đánh giá hành động có liên quan bằng một lối tư duy “dòng chảy không ngừng” về sản phẩm và dịch vụ.

4. Kích hoạt một sức hút nhu cầu. Cùng với tư duy dòng chảy, các dây chuyền cung ứng có thể chuyển dịch từ chỗ bị chèo lái bởi các nhu cầu dự đoán tới chỗ có thể được định hướng trực tiếp theo nhu cầu của khách hàng.

5. Hoàn thiện tất cả các sản phẩm, quy trình và dịch vụ. Với bốn nguyên tắc trên, các dây chuyền cung ứng có thể tập trung sự quan tâm chú ý của họ vào việc cải thiện hiệu suất, chi phí, thời gian quy trình và chất lượng.

Điều gì tạo nên một Dây chuyền cung ứng khung? Để bắt đầu, một Dây chuyền cung ứng khung sẽ tìm mọi cách để loại bỏ các lãng phí ở bất cứ đâu trong mạng lưới kênh cung ứng; chuẩn hóa các quy trình thông qua những cấu trúc tố chức theo chiều dọc, truyền thống; và tối ưu hoá các nguồn lực cốt lõi. Dây chuyền cung ứng khung cũng nỗ lực xây dựng những giá trị cao nhất dành cho khách hàng với một mức chi phí thấp nhất thông qua sự đồng bộ hoá các nhu cầu sản phẩm/dịch vụ với nhà cung cấp tối ưu. Để hoàn thành điều này, dây chuyền cung ứng khung phải đảm bảo tính hiệu quả (có khả năng đáp ứng sự thay đổi trong các nhu cầu của khách hàng như số lượng giao nhận luân phiên và phương thức vận chuyển) cũng như tính linh hoạt (ví dụ, có khả năng tận dụng tối đa các sản phẩm, nguồn lực bên ngoài và triển khai việc định giá và xúc tiến năng động). Trong các dây chuyền cung ứng khung, outsourcing được sử dụng để trợ giúp các điểm yếu nội bộ. Cuối cùng, các dây chuyền cung ứng khung luôn tận tuỵ với những cải thiện không ngừng về con người và quy trình xuyên suốt tổng thể.

Posted in Quan tri chuoi cung ung | Tagged: | Leave a Comment »

Quản trị chuỗi cung ứng – phần 1

Posted by nqcentre on December 8, 2011

NGUỒN BWP – NGUYỄN TUYẾT MAI

Sau khi tất cả các quy trình cung ứng không hiệu quả và hàng tồn kho dư thừa đã được loại bỏ, bước đi tiếp theo trong kế hoạch cải thiện dây chuyên cung ứng của bạn là gì? Đó chính là việc tạo dựng Dây chuyền cung ứng thân thiện (Intimate supply chains). Xin giới thiệu với các bạn loạt bài viết về đề tài này của tác giả Tuyết Mai đăng trên Business World Portal.
Dây chuyền cung ứng thân thiện về cơ bản chính là một dạng thức mới của Dây chuyền cung ứng truyền thống, bao gồm toàn bộ các hoạt động đầu vào của công ty bạn từ việc yêu cầu mua hàng, hàng ký gửi của nhà cung cấp cho đến các giải pháp tồn kho an toàn của công ty. Trong hoạt động quản trị nguồn cung ứng, SCM cung cấp những giải pháp mà theo đó, các nhà cung cấp và công ty sản xuất sẽ làm việc trong môi trường cộng tác, thời gian thực, giúp cho các bên nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, phân phối sản phẩm và dịch vụ tới các khách hàng trên thị trường. SCM tích hợp hệ thống cung ứng mở rộng và phát triển một môi trường sản xuất kinh doanh thực sự, cho phép công ty của bạn cộng tác trực tiếp với khách hàng, nhà cung cấp ở cả hai phương diện mua bán và chia sẻ thông tin lẫn nhau.

Đối với hoạt động kinh doanh, SCM có vai trò rất to lớn. SCM giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của công ty bạn một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các nguồn tài nguyên đầu vào hoặc tối ưu hoá quá trình chu chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ,… SCM sẽ giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho công ty của bạn. Có không ít công ty đã gặt hái nhiều thành công lớn nhờ có được chiến lược và giải pháp SCM đúng đắn, ngược lại có nhiều công ty gặp khó khăn, thất bại do có các quyết định sai lầm như: chọn nguồn cung cấp tài nguyên sai, chọn sai vị trí, dự trữ không phù hợp, tổ chức vận chuyển không hiệu quả.
Các chuyên gia kinh tế đã nhìn nhận rằng hệ thống SCM đã và đang từng bước nâng cao nhanh chóng trong hoạt động sản xuất của công ty và tạo điều kiện cho chiến lược thương mại điện tử phát triển. Đây chính là chìa khoá thành công cho thương mại điện tử. Tuy nhiên, như hầu hết những nhà phân tích kinh doanh đã cảnh báo, chìa khoá này chỉ thực sự phục vụ cho việc nhận biết các chiến lược dựa trên hệ thống sản xuất khi chúng tạo ra một trong những mối liên kết trọng yếu nhất trong dây chuyền cung ứng. Và trước những yêu cầu kinh doanh mới phát sinh, các công ty cùng cần đến những mô hình dây chuyền cung ứng mới, hiệu quả hơn. Dây chuyền cung ứng thân thiện ra đời từ đó.

Dây chuyền cung ứng thân thiện sẽ tạo ra giá trị cho các khách hàng tại bất cứ lần tiếp xúc nào. Và cũng thông qua đó tạo điều kiện cho công ty và các đối tác trong mạng lưới kênh phân phối tiến hành các hoạt động kinh doanh một cách dễ dàng và thuận tiện hơn.

Quay trở lại những năm đầu của thế kỷ 20, lúc đó các nhà lý luận kinh doanh còn đang vật lộn với khái niệm kênh phân phối. Trong một bài viết vào năm 1915, người khai phá khái niệm “dây chuyền cung ứng” Arch W. Shaw đã miêu tả việc phân phối bao gồm hai chức năng có mối liên hệ mất thiết với nhau: Xây dựng nhu cầu (Demand creation) và Cung ứng vật chất (Physical supply). Shaw viết: Vấn đề cốt lõi cần quan tâm đó là truyền tải thành công giá trị được tìm thấy trong các sản phẩm và dịch vụ, theo đó đáp ứng được nhu cầu và mong đợi của các khách hàng.
Tuy nhiên, sự sẵn lòng mua sắm của các khách hàng sẽ không có bất cứ giá trị kinh tế nào nếu sản phẩm và dịch vụ không được đảm bảo về nguyên vật liệu, thời gian, địa điểm và chi phí như mong đợi. Đó chính là vai trò của chức năng phân phối để giải quyết vấn đề phát sinh khi đảm bảo rằng nguyên liệu đầu vào cho sản xuất luôn thích hợp nhất với yêu cầu của khách hàng một cách hiệu quả và nhanh chóng nhất có thể. Shaw cảm thấy rằng việc tìm kiếm một giải pháp “luôn là vấn đề khó khăn nhất đối với nhiều doanh nhân ngày nay”.

Gần một thế kỷ sau đó, những bình luận của Shaw không hề suy giảm ý nghĩa và tính đúng đắn. Trên thực tế, đối với tất cả các ngành công nghiệp, việc xây dựng nhu cầu và hoạt động quản lý luôn đóng vai trò quan trọng trong thành công kinh doanh. Lợi thế cạnh tranh giờ đây phụ thuộc hơn bao giờ hết vào khả năng lường trước, thấu hiểu và nắm bắt các mong muốn và nhu cầu của khách hàng để sau đó xây dựng những quy trình thực hiện linh hoạt có thể cung cấp nhanh chóng các giải pháp dịch vụ/sản phẩm tối ưu.

Cho đến bây giờ, các công ty đang nỗ lực tranh đua lẫn nhau trong kế hoạch xây dựng các mô hình dây chuyền cung ứng nhằm đẩy mạnh sản xuất và quản lý nguồn cung ứng. Họ đã triển khai nhiều công nghệ thông tin và tài sản khác nhau một cách linh hoạt và mau lẹ để theo đuổi một năng lực mạng lưới kênh cung ứng có thể tải nạp mọi thứ từ việc phát triển sản phẩm cho đến hoàn thành sản xuất. Và tất cả đều không ngừng tìm kiếm những giải pháp hiệu quả nhất nhằm cắt giảm chi phí.

Tuy nhiên trong khi những sáng kiến như vậy đôi lúc phải lép vế trước những thăng tiến chói ngời của hiệu suất và phản ứng thị trường, chúng mau chóng trở nên lỗi thời khi đương đầu với yếu tố toàn cầu hoá và các chiến lược tiêu dùng lớn của các đại gia lãnh đạo thị trường như Wal-Mart và Dell. Để gặt hái thành công trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu ngày một gia tăng với các sản phẩm chất lượng cao chi phí sản xuất thấp, các công ty phải vượt ra ngoài những cách thức tiếp cận truyền thống nhằm cải thiện hoạt động kinh doanh. Nhưng sau khi họ loại bỏ hoàn toàn sự lãng phí và tổ chức hợp lý các dây chuyền cung ứng để giảm thiểu chi phí sản xuất, công việc tiếp theo là gì?

Chúng ta cho rằng các dây chuyền cung ứng sẽ phải chuyển sang giai đoạn mới tiếp theo nếu cạnh tranh trên thị trường không suy giảm: Các dây chuyền cung ứng phải tiến triển thành một khái niệm mới gọi là Dây chuyền cung ứng thân thiện. Bản chất của sự “thân thiện” này là tạo dựng giá trị cho từng khách hàng tại mỗi điểm tiếp xúc trong dây chuyền cung ứng. Sự thân thiện này có được thông qua một loạt các hành động liên kết với nhau:

1) Xây dựng một danh mục phân đoạn khách hàng

2) Thấu hiểu nhu cầu và cơ hội của từng phân đoạn

3) Cấu thành nên những giải pháp mua sắm hoàn chỉnh

4) Sử dụng công nghệ, các công cụ và phương pháp khác nhau để xây dựng và duy trì một mạng lưới cung ứng tập trung vào khách hàng.

Trong một sự phối kết hợp, các hành động này sẽ dẫn tới Dây chuyền cung ứng trọng tâm là khách hàng (Customer-centered supply chain).

Posted in Quan tri chuoi cung ung | Tagged: | Leave a Comment »

Nghệ thuật quản trị các chuỗi cung ứng

Posted by nqcentre on December 7, 2011

Khi lập chiến lược kinh doanh các công ty đều tiến hành phân tích sâu về các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp nguyên vật liệu và phân phối. Nhưng có một điều đáng ngạc nhiên là rất ít khi họ để ý đến những nhà cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung.

“Thương trường như chiến trường”, trong đó việc “hiểu mình” và “hiểu người” là hai quy tắc đầu tiên nếu bạn muốn tồn tại. Giờ đây, chúng ta hãy cùng thêm vào nguyên tắc thứ ba “cần phải hiểu bạn mình”. Trong suốt hai thập kỷ qua, kinh nghiệm của những doanh nghiệp tập trung vào việc quản trị các “công ty bổ sung” là một ví dụ tuyệt vời cho nguyên tắc này.

Trong kinh doanh, không chỉ các nhà cung cấp và phân phối là đối tác tiềm năng tác động đến thành công của bạn mà các công ty cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung cũng góp phần không nhỏ. Đặc biệt hơn, các “công ty bổ sung” thường còn là khách hàng trực tiếp của nhau, cùng giúp nhau tăng giá trị trong con mắt khách hàng. Họ giống như những bộ phận riêng biệt trong một thiết bị nào đó và đóng vai trò quan trọng gần như ngang nhau. Trong thế giới thương mại ngày nay, Intel và Microsoft có lẽ là ví dụ điển hình nhất về thuật ngữ “công ty bổ sung” (bạn sẽ được biết rõ hơn về quan hệ giữa hai công ty này ở phần tiếp theo).

Hiển nhiên, chất lượng của mối quan hệ giữa các hãng cung cấp các sản phẩm bổ sung cho nhau được đánh giá bằng chính sự thành công hay thất bại của các sản phẩm phối hợp được tạo thành. Và điều này còn kéo theo sự sống còn của các doanh nghiệp. Ví dụ, thành công của máy ảnh ký thuật số trong vài năm trở lại đây phụ thuộc nhiều vào việc phát minh ra máy in ảnh tại nhà, thẻ nhớ và các thiết bị chuyên dụng khác. Hoặc trong tương lai, nếu các nhà sản xuất muốn bán xe chạy bằng năng lượng sạch, họ sẽ cần những “công ty bổ sung” tạo mạng lưới các trạm cung cấp khí hydrogen. Tương tự, các công ty trực tuyến đang phát triển sách điện tử (e-book) sẽ phải thuyết phục các nhà xuất bản truyền thống để họ điện tử hóa các đầu sách và bán cho khách hàng với giá rẻ.

Vào thời đại của chúng ta, ngày càng có nhiều công ty chỉ tập trung vào những lĩnh vực mình có lợi thế và sử dụng những sản phẩm hoặc dịch vụ của của các công ty khác nhằm hoàn thiện các giải pháp dành cho khách hàng, thì chiến lược quản trị “công ty bổ sung” trở nên cực kỳ quan trọng. Thật đáng ngạc nhiên khi rất nhiều công ty chỉ tập trung nghiên cứu các đối thủ và nhà cung cấp, mà ít khi bỏ công sức tìm hiểu các “công ty bổ sung” của mình. Có lẽ nguyên nhân nằm ở chỗ các nhà lãnh đạo cấp cao thường đánh giá quá cao lợi ích nhận được từ họ và quên mất khả năng có thể xảy ra mâu thuẫn cũng như lợi ích của việc thiết lập một chiến lược tổng thể về quan hệ đôi bên. Ngay cả các công ty vốn quan tâm đến việc quản trị chuỗi cung ứng cũng ít khi để ý đến quản trị mối quan hệ với những doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung.

1. Mảng tối trong mối quan hệ giữa những “công ty bổ sung”
Mâu thuẫn giữa các công ty cung cấp các sản phẩm/dịch vụ bổ sung cho nhau xuất phát từ sự mâu thuẫn về lợi ích, cho dù thông thường họ có rất nhiều mục đích chung.

Mối quan hệ giữa những “công ty bổ sung” vừa mang tính hợp tác, vừa mang tính cạnh tranh. Vấn đề về giá cả rõ ràng là một trong những yếu tố quan trọng. Ví dụ, cùng mục đích là thu hút khách hàng chung, nhưng các hãng hàng không thì muốn các khách sạn giảm giá trong dịp lễ tết, còn về phía các khách sạn họ lại cho rằng các hãng hàng không nên cho khách hàng được bay “miễn phí”, và cả hai bên đều không muốn chịu phần thiệt về phía mình.

Hoặc chúng ta hãy cùng xem xét ví dụ của hãng Handspring. Trước khi tiến hành mở rộng công ty vào năm 2003, Handspring có một chiến lược rất hứa hẹn: sản xuất máy trợ lý cá nhân kỹ thuật số mang tên là Visor (personal digital assistant – PDA) và hãng đã mời một công ty khác tích hợp modul cho PDA. Modul này có thể chuyển máy PDA thành một máy ảnh kỹ thuật số, thiết bị truy cập internet… Handspring hy vọng sẽ mua được modul với giá từ 25$-50$.

Nhưng do Handspring là một công ty mới nên ý tưởng của hãng chẳng có “trọng lượng” gì với “công ty bổ sung”. Handspring cũng không đưa ra được một chiến lược sản xuất và tiêu thụ sản phẩm thuyết phục, do vậy giá cuối cùng của sản phẩm modul mà Handspring thỏa thuận được lên đến 150$-250$. Và đương nhiên là kế hoạch bị phá sản, Handspring buộc phải xây dựng một chiến lược mới.

Những khó khăn mà Handspring gặp phải thật khó giải quyết. Bạn có thể thúc giục các nhà cung cấp thông qua việc tăng số lượng đơn đặt hàng; Bạn cũng có thể thúc đẩy bán hàng bằng cách đáp ứng nhu cầu của khách. Tuy nhiên, với những công ty cung cấp các dịch vụ hay sản phẩm bổ sung thì khác, mục đích của họ chưa chắc đã song hành với nhau. Điều này tạo nên thách thức khi bạn muốn thuyết phục họ cùng mình vượt qua khó khăn trong kinh doanh.

2. Phân tích “công ty bổ sung” với doanh nghiệp của bạn

Bước đầu tiên trong việc quản trị các công ty cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung chính là hiểu biết sâu rộng về tiềm lực kinh tế, chiến lược, mục tiêu kinh doanh, mục đích hợp tác cũng như những vấn đề có thể nảy sinh mâu thuẫn.

Ta hãy xem xét trường hợp của công ty cung cấp phần cứng máy tính Apple và “công ty bổ sung” – nhà cung cấp phần mềm Intuit. Mặc dù chỉ chiếm khoảng từ 2-4% thị phần, các sản phẩm của Apple vẫn đắt hơn các máy tính cá nhân cài đặt hệ điều hành Windows của Dell và Hewlett-Packard. Nguyên nhân: “công ty bổ sung” của Dell và Hewlett-Parkard là Microsoft có một mô hình kinh doanh với mức chi phí thấp. Ví dụ, “công ty bổ sung” Intuit phải dành đến 20% tổng doanh thu cho bộ phận Nghiên cứu và phát triển sản phẩm (con số này của Apple là 5% và Microsoft cũng ở mức tương tự). Đầu tư cao thì Intuit cũng phải bán phần mềm với giá cao nhằm bù đắp chi phí, điều này khiến cho thị trường máy tính cài đặt hệ điều hành Windows càng trở nên hấp dẫn hơn so với thị trường máy tính phải cài phần mềm Intuit.

Sau khi xem xét tiềm lực kinh tế của “công ty bổ sung”, bạn cần tìm hiểu chi tiết các mô hình kinh doanh của họ: cách họ giới thiệu sản phẩm mới? Công ty có quan tâm đến việc xâm nhập thị trường mới không hay chỉ chăm lo củng cố thị trường cũ? Công ty là “người dẫn đầu” hay “kẻ theo đuôi”? Và quan trọng nhất, mô hình kinh doanh của công ty bạn có hợp với mô hình kinh doanh của “công ty bổ sung”? Giữa công ty của bạn và “công ty bổ sung” có tồn tại mâu thuẫn về giá, tốc độ giới thiệu sản phẩm mới, sự cạnh tranh thị trường? Càng biết nhiều về những mâu thuẫn tiềm ẩn, thì bạn càng dễ xây dựng những nguồn lực cần thiết để “trị bệnh” hiệu quả.

Khi đã hiểu mô hình kinh doanh của “công ty bổ sung”, bạn có thể can thiệp vào công việc kinh doanh của họ bằng một loạt các động tác kỹ thuật. Công cụ thường được sử dụng nhất chính là “Quyền lực cứng” (hard power) – theo cách gọi của nhà chính trị học Joseph S. Nye của trường Đại học Harvard. “Quyền lực cứng” thực chất là khả năng khuyến khích hoặc ép buộc nhằm đạt được những gì bạn muốn. Cụ thể, bạn có thể thúc đẩy những “công ty bổ sung” hợp tác bằng cách đe dọa. Ví dụ, Bill Gates đã đe dọa sẽ ngừng phát triển chương trình hệ điều hành Office cho máy Mac của Apple nếu Apple không cài duyệt trình web của Microsoft. Đó chính là “quyền lực cứng” của Bill Gates.

Tuy nhiên, chiến lược “cây gậy và củ cà-rốt” không phải là công cụ duy nhất. Các nhà chiến lược cũng có thể sử dụng “quyền lực mềm” (soft power – theo cách dùng từ của Nye) để có được những kết quả tương tự – hoặc ít nhất cũng giảm bớt đáng kể chi phí so với việc sử dụng “quyền lực cứng”. “Quyền lực mềm” coi trọng việc thuyết phục gián tiếp.

Trong cuốn sách “Quyền lực mềm: công cụ thành công của chính trường thế giới” xuất bản năm 2004, Nye đã giải thích: “Nếu tôi bị thuyết phục cùng bạn phấn đấu vì một mục đích mà không bị đe dọa hay ép buộc… thì đó chính là ‘quyền lực mềm’”. “Quyền lực mềm” dẫn dắt người khác tự nguyện làm những gì bạn muốn thay vì phải ép buộc họ. Bạn có thể sử dụng những lợi ích như thị phần, tiền bạc, hay các công cụ cần thiết khác để xây dựng lòng tin và sự tận tâm. “Quyền lực mềm” cũng có thể là những viễn cảnh tương lai của các kế hoạch sản xuất, công nghệ nhằm thúc đẩy sự hợp tác giữa các công ty cung cấp các sản phẩm/dịch vụ bổ sung cho nhau. Đây là hình thức hỗ trợ liên kết, cùng nhau bảo hộ một ngành công nghiệp hay dịch vụ. “Quyền lực mềm” cũng có thể tạo nên những liên kết chiến lược phấn đấu vì mục đích chung, như tạo ra các tiêu chuẩn hay cùng phát triển một công nghệ mới.

3. Tác hại của “Quyền lực cứng”

Tất cả các nhà quản lý đều tìm cách phát triển “quyền lực cứng” nhằm củng cố vị trí của mình trong con mắt khách hàng hay nhà cung cấp. Nhưng họ sẽ thật sai lầm khi tìm cách sử dụng “quyền lực cứng” nhằm quản trị các “công ty bổ sung”. Vì nếu sử dụng “quyền lực cứng”, họ sẽ đánh mất những nguồn lực thực sự quan trọng khác nhằm thúc đẩy quan hệ hợp tác. Về cơ bản, “quyền lực cứng” dựa trên các sức mạnh truyền thống như thị phần, thương hiệu, quyền kiểm soát các kênh phân phối và tài chính. Nói chung, tốt nhất các công ty nên sử dụng “quyền lực cứng” của mình ở những lĩnh vực khác.

“Quyền lực cứng” có thể đem lại những hiệu quả tức thời trong việc quản trị “công ty bổ sung”, nhưng nó ẩn chứa rất nhiều nhược điểm. Nguy hiểm nhất là khi các nhà quản lý chỉ chăm chăm sử dụng “quyền lực cứng” thay vì xây dựng lòng tin giữa các công ty. Dù “quyền lực cứng” có thể giúp việc tạo dựng liên minh giữa các công ty cùng sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung cho nhau, thì nó cũng không khuyến khích sự hợp tác sâu rộng. Vì vậy, những doanh nghiệp phụ thuộc quá nhiều vào “quyền lực cứng” trong dài hạn có thể phải trả giá đắt. Điều này đặc biệt đúng khi người sử dụng “quyền lực cứng” đưa ra sự thưởng phạt tức thì. Thiếu đi cảm giác cùng phấn đấu vì mục đích chung, các công ty cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung cho nhau dần mất đi tinh thần hợp tác và cùng đưa nhau đến sự phá sản.

Sau cùng, việc sử dụng “quyền lực cứng” có thể gây ra phản ứng dữ dội. Đây là điều đặc biệt nguy hiểm vì nó khiến doanh nghiệp tìm cách hạn chế sự phụ thuộc của mình vào đối tác “chiếu trên” và cố gắng tái sắp xếp lại nền công nghiệp nhằm phục vụ ý đồ của mình.

“Quyền lực cứng” và bài học từ Microsoft và Intel

Phải nhờ đến cuộc điều tra chống độc quyền của Cơ quan Tư pháp Mỹ đối với Microsoft mà một vài khía cạnh trong mối quan hệ giữa Microsoft và Intel mới được đưa ra ánh sáng. Mối quan hệ giữa hai tập đoàn lớn này là minh chứng cụ thể cho những ưu điểm và nhược điểm trong sử dụng “quyền lực cứng”.

Từ năm 1980, khi IBM chọn bộ vi xử lý của Intel và hệ điều hành của Microsoft là nền tảng cho các sản phẩm máy tính cá nhân của mình, Intel và Microsoft đã trở thành những “công ty bổ sung”. Ngày nay, gần 80% máy tính cá nhân (PC) toàn thế giới sử dụng sản phẩm vi xử lý mang nhãn hiệu “Intel Inside” và hơn 90% sử dụng hệ điều hành Windows của Microsoft.

Trước hết cả Microsoft và Intel đều cùng chia sẻ hai mục đích: phát triển song hành cùng sự lớn mạnh của thị trường máy tính cá nhân toàn thế giới và thúc đẩy tiêu chuẩn Wintel (viết tắt của từ Windows và Intel). Bằng cách cùng đầu tư thêm những chức năng ưu việt trong mỗi sản phẩm của mình, cả hai hãng không chỉ mở rộng thị trường mà còn dựng lên những rào cản mới nhằm ngăn cản và gây khó cho những đối thủ muốn chia sẻ miếng bánh thị phần của họ. Lợi ích đã gắn kết hai công ty này với nhau. Và cùng với thời gian, Microsoft sáng tạo ra những phần mềm mới với những đặc điểm nổi trội khi tích hợp với thế hệ chíp mới nhất của Intel. Và như Bill Gates đã có lần nói với Ban quản trị của Intel “chúng tôi sẽ lấp đầy ‘chiếc bình’ các anh làm ra bằng những phần mềm của mình”.

Nhưng mâu thuẫn cũng luôn tồn tại song hành trong mối quan hệ giữa hai hãng. Buộc phải làm việc chung với nhau trong khi vẫn theo đuổi lợi ích của riêng mình, hai công ty giống như “hai con nhím phải nằm chung ổ” – như lời một quan chức cấp cao của Intel đã từng nói. Và rõ ràng cả hai “con nhím” này đều bị thương vì đâm gai vào nhau. Tuy nhiên, thời gian đã cho thấy Intel không phải là những kẻ giỏi thương thuyết. Microsoft đã liên tục sử dụng “quyền lực cứng” buộc Intel làm theo ý mình.

Mâu thuẫn giữa Intel và Microsoft xuất phát từ những khác biệt trong mô hình kinh doanh cũng như những khác biệt trong điều kiện cạnh tranh mà họ đang phải đối mặt. Intel kiếm tiền bằng cách bán những bộ vi xử lý cho những máy tính cá nhân mới. Và đổi mới bộ vi xử lý để máy tính ngày càng được tiêu thụ mạnh là chiến lược chủ chốt của Intel. Và để quá trình đổi mới được thành công, Intel cần đến sự hỗ trợ đắc lực của Microsoft. Ví dụ, Microsoft sẽ tạo ra một hệ điều hành mới nhằm phát huy tối đa khả năng của các thế hệ chíp mới nhất của Intel. Tuy nhiên, Microsoft có thể “sống tốt” mà không cần đến Intel vì lợi nhuận của hãng chủ yếu dựa trên việc bán những phiên bản nâng cấp và phần mềm ứng dụng dựa trên nền tảng có sẵn. Quan trọng hơn, trong suốt lịch sử phát triển của mình, Microsoft có rất ít đối thủ cạnh tranh còn đối với Intel thì ngược lại. Kết quả, Intel cần Microsoft hơn là Microsoft cần đến Intel. Điều này cũng có nghĩa rằng, khi có mâu thuẫn xảy ra, Microsoft luôn “chiếm thế thượng phong”.

Dự án MMX tiêu biểu cho mối quan hệ đầy sóng gió giữa hai hãng này. Vào giữa những năm 90, Intel có kế hoạch tăng tốc độ xử lý công nghệ đa truyền thông cho thế hệ chip mới. Hãng đã đầu tư 10 triệu USD vào dự án này và có kế hoạch sẽ đầu tư thêm 250 triệu USD nhằm bảo đảm bộ vi xử lý MMX hoạt động tốt. Nhưng kế hoạch của Intel sẽ không đi đến đâu nếu thiếu sự hỗ trợ của Microsoft. Nếu Microsoft không đồng ý sửa đổi hệ điều hành Windows, thì những ứng dụng mới nhất sẽ không thể phát huy ưu điểm trên con chíp mới của Intel.

MMX đưa Microsoft vào thế khó xử. Ít nhất cũng có một nhà sản xuất chip khác, Advance Micro Devices (AMD), cũng đang muốn Microsoft hỗ trợ mình trong công nghệ đa truyền thông 3DX. Nếu Intel muốn vượt lên dẫn đầu với chip MMX, thì nền tảng phần cứng trong máy tính sẽ trở nên rất khác biệt so với AMD. Microsoft sẽ phải cung cấp một phiên bản Windows tích hợp được với chip MMX của Intel và một phiên bản Windows khác cho máy dùng chip của AMD.

Để giải quyết vấn đề này, Microsoft vận dụng đến “quyền lực cứng”. Hãng yêu cầu Intel phải cho phép các nhà sản xuất chip khác được sử dụng miễn phí bản quyền MMX để đổi lấy sự hỗ trợ của mình. Intel miễn cưỡng đồng ý. MMX đáng lẽ là lợi thế cạnh tranh của Intel và hãng đã đầu tư rất nhiều tiền của vào dự án đó. Nhưng cuối cùng, Intel thấy chẳng còn cách nào khác buộc phải làm theo yêu cầu của Microsoft: MMX cho tất cả mọi người còn hơn là chẳng cho ai. Vào năm 1997, Intel giới thiệu sản phẩm MMX như một sản phẩm Pentium II. AMD cũng tích hợp MMX vào thế hệ vi xử lý mới của mình. Như vậy, cả hai công ty, Intel và AMD, đều nhận được sự hỗ trợ của Microsoft. Bộ xử lý với MMX đã thành công ngoài mong đợi. Nhưng do Intel không thể độc quyền MMX, nên giá bán bộ vi xử lý này cũng thấp hơn dự kiến và đương nhiên lợi nhuận của Intel cũng không được như mong đợi.

Những hạn chế của “Quyền lực cứng”

Ban quản trị Intel đã rút ra hai bài học cần thiết từ dự án MMX.

Bài học đầu tiên: Intel cần phải nắm vững mô hình kinh doanh của Microsoft. Sau này, Andy Grove đã thú nhận trong một cuộc phỏng vấn với tờ Harvard Business School rằng, tại thời điểm đó ông đã không hiểu mô hình kinh doanh của Microsoft. Để đề phòng những trường hợp tương tự, Intel bắt đầu tìm hiểu về “công ty bổ sung” – Microsoft. Hãng cử đại diện của mình đến làm việc tại Microsoft toàn thời gian và các nhà quản lý cấp cao của hai công ty thường xuyên tiến hành thảo luận định kỳ về các kế hoạch hợp tác sản xuất, tăng cường marketing cũng như cùng tham gia thiết kế các sản phẩm mới.

Bài học thứ hai: Intel rút ra kinh nghiệm rằng không được quá phụ thuộc vào “công ty bổ sung” vì như vậy sẽ phải nhận sự thua thiệt về mình khi nảy sinh mâu thuẫn giữa hai mô hình kinh doanh. Mặc dù, ngành công nghiệp máy tính cá nhân phát triển với tốc độ chóng mặt, Intel đến thời điểm hiện tại vẫn luôn phải nhún mình vì những ý thích bất chợt của Microsoft. Intel đang cố gắng dần từng bước giảm bớt sự phụ thuộc vào Microsoft cũng như hạn chế khả năng sử dụng “quyền lực cứng” của gã khổng lồ phần mềm này.

Một động thái của Intel nhằm thoát dần sự phụ thuộc vào Microsoft chính là sự ủng hộ việc sử dụng Linux – mã nguồn mở, đối thủ hàng đầu của hệ điều hành Windows. Vào cuối những năm 90, Intel đầu tư vào hai công ty Red Hat và VA Software – vốn là hai nhà cung cấp phần mềm và dịch vụ Linux. Vào năm 2000, Intel trở thành một trong những người hỗ trợ sáng lập ra Phòng thí nghiệm Phát triển mã nguồn mở (Open Source Development Labs – OSDL). Những lợi ích của chiến lược này thật rõ ràng. Khi Red Hat và VA Software giới thiệu Linux, Intel không chỉ thu lợi từ mã nguồn này mà còn tích cực ủng hộ nó thông qua việc cài đặt mã nguồn này trong hầu hết sản phẩm chip của mình. Bên cạnh đó, Intel vẫn tiếp tục củng cố vị trí của mình trong quan hệ với Microsoft – bằng cách đa dạng hóa ngành kinh doanh và bằng “trò” đưa đẩy trong cuộc chiến của Microsoft chống lại Linux. Nói cách khác, giờ đây Microsoft không còn có thể chiếm thế thượng phong với Intel.

Microsoft cũng nên rút ra một bài học quan trọng: nếu đẩy một “công ty bổ sung” với mình vào tình thế khó khăn, bạn sẽ phải đối mặt với những phản ứng dữ dội. Trong câu chuyện về MMX, có lẽ Microsoft đã đi quá xa trong việc sử dụng “quyền lực cứng” là lấy mất bản quyền trí tuệ của Intel.

4. Xây dựng quyền lực mềm
Thị phần của bạn càng lớn thì càng hấp dẫn những “công ty bổ sung” muốn tìm cách hợp tác với bạn. Bạn sẽ không cần phải ép buộc. Những “công ty bổ sung” hiểu rằng: nếu bạn có thị phần lớn, thì đồng nghĩa họ cũng có thị phần lớn.

Sức mạnh của “quyền lực mềm” cũng là sức mạnh truyền thống. Đó là sự tận tâm mang ý nghĩa chiến lược nhằm giảm thiểu những rủi ro mà các “công ty bổ sung” sẽ phải đối mặt. Về cơ bản, bạn luôn cần các “công ty bổ sung” hỗ trợ để hoàn thiện sản phẩm của mình, tuy cùng họ leo lên một con thuyền, nhưng bạn chỉ nhận được sự hợp tác miễn cưỡng nếu chưa khẳng định được vị trí của mình trên thương trường.

Có một cách để giải quyết vấn đề này là bạn tự xây dựng một ngành công nghiệp phụ trợ cho sản phẩm định kinh doanh. Ví dụ, Intel nhận định rằng Wi-Fi chính là giải pháp tốt nhất để kết nối hàng triệu điện thoại di động cũng như máy tính và hãng đã tạo ra Wi-Fi chuẩn cho máy tính không dây. Vào năm 2003, Intel giới thiệu Centrino, một sản phẩm máy tính xách tay có tích hợp bộ vi xử lý mới, Wi-Fi Chip, cùng các phần mềm kèm theo. Các nhà lãnh đạo cấp cao của hãng nhận định rằng, máy tính xách tay Centrino chắc chắn sẽ là sản phẩm bán chạy. Vì vậy, Intel đầu tư 300 triệu USD vào một chiến dịch marketing nhằm thuyết phục những “công ty bổ sung” như: T-mobile (hãng dẫn đầu thị trường dịch vụ Wi-Fi), Starbucks và các hãng hàng không. Được sự đồng thuận của những họ, sản phẩm máy tính xách tay Centrino đã thành công ngoài mong đợi.

Quyền lực vô hình nhưng rất quan trọng chính là “quyền lực mềm”, hay sự hợp tác tích cực. Joseph Nye đã miêu tả về “quyền lực mềm” như “khả năng trình bày những gì người khác muốn”. Ví dụ, việc chia sẻ thông tin đóng vai trò thiết yếu trong nhiều chiến lược “quyền lực mềm”. Thông tin ở đây có thể dưới dạng dự báo thị trường, công nghệ độc quyền hoặc kế hoạch sản xuất. Một điều cũng quan trọng không kém là tất cả các bên liên quan nên chia sẻ tầm nhìn với nhau. Các nhà quản lý thường dự báo tương lai của công ty mình và khách hàng tốt hơn về các “công ty bổ sung”, nhưng nếu họ làm được việc này, thì chắc chắn sẽ mang lại thành công cho công ty của mình, giống như điều Steve Jobs, người phụ trách chiến dịch iPod của hãng Apple đã làm được.

Năm 2002, Jobs bắt đầu chiến dịch thuyết phục các hãng âm nhạc bán các bài hát cho những người sử dụng iPod thông qua “kho lưu trữ” âm nhạc iTunes Music Store, một trang web trực tuyến do Apple mở từ tháng 04/2003. Từ khi xuất hiện các dịch vụ tải nhạc miễn phí bất hợp pháp như Napster và Kazaa, hầu hết các nhà quản lý của ngành âm nhạc giải trí chỉ muốn tránh xa kỹ thuật số. Nhưng Jobs đã thuyết phục được họ hợp tác trong dự án “âm nhạc trực tuyến”. Anh bảo đảm rằng với sự hỗ trợ kỹ thuật và năng lực marketing của Apple, họ sẽ thu được lợi nhuận từ hàng triệu bài hát bán ra. Jobs tạo lập được những mối quan hệ trực tiếp với các giám đốc các hãng âm nhạc và những ngôi sao như Bono và Sheryl Crow. Chính nhờ sự hỗ trợ một cách tự nguyện của các tổ chức âm nhạc mà chiến dịch iPod đã thành công mỹ mãn.

Một ví dụ khác, Netscape, người tiên phong trong công cụ duyệt trình Web, cũng là người vận dụng rất tốt vũ khí “quyền lực mềm” – tải nhạc trực tuyến. Hãng đã thuyết phục các tổ chức thương mại đầy quyền lực như World Wide Web Consortium (W3C) và Internet Engineering Task Force nhằm quảng bá tiêu chuẩn công nghệ vượt trội so với đối thủ cạnh tranh (đối thủ ở đây chủ yếu là Microsoft). Ngược lại, các tổ chức này giúp Netscape gia tăng ảnh hưởng trong ngành âm nhạc và tăng sức thuyết phục đối với các bên thứ ba nhằm hỗ trợ duyệt trình của Netscape. Hàng loạt các “công ty bổ sung” độc lập, từ các công ty phần mềm cho tới những quản trị mạng đã xây dựng trang web của mình xung quanh duyệt trình của Netscape (thay vì của Microsoft).

Đương nhiên quyền lực mềm cũng có những hạn chế. Khi phải đối mặt với sự công kích dữ dội, “quyền lực mềm” có thể bị thất bại. Ví dụ, vài năm sau, Microsoft đã dùng “quyền lực cứng” thuyết phục các “công ty bổ sung” cùng đánh bại Netscape trong cuộc chiến duyệt trình web,. Netscape đã bị áp đảo hoàn toàn bởi những động thái phản công của Microsoft khi hãng này nhét thêm Internet explorer vào hệ điều hành Windows, yêu cầu các nhà sản xuất PC (máy tính cá nhân) phải sử dụng duyệt trình Internet Explorer (thậm chí trong nhiều trường hợp còn loại Netscape ra khỏi màn hình Windows), Microsoft cũng trả cho các nhà cung cấp dịch vụ như AOL để đặt Microsoft ưu tiên trên thanh công cụ định sẵn.

Một hạn chế nữa của “quyền lực mềm”, như Nye lưu ý, nó “chậm, rườm rà và đôi khi là thứ vũ khí “nặng nề” hơn” Hơn nữa, với “quyền lực mềm” khó mà nhận được một kết quả ngay lập tức và rõ ràng. Và nếu “quyền lực mềm” có thể định hình được môi trường kinh doanh, – ví dụ, khuyến khích các “công ty bổ sung” cùng chia sẻ quan điểm – thì cũng hiếm khi thay đổi được hướng kinh doanh của “doanh nghiệp bổ sung”.

Dù sao thì “quyền lực mềm” cũng đóng vai trò quan trọng trong “kho vũ khí” của các nhà quản trị. Khi phải đối mặt với các công ty lớn, “quyền lực mềm” thường được sử dụng hiệu quả hơn “quyền lực cứng”. Còn khi đối mặt với các công ty nhỏ, “quyền lực mềm” chỉ là một trong những chọn lựa mà thôi.

Sử dụng vũ khí “quyền lực mềm”: bài học từ IBM và Linux

Trong vài năm trở lại đây, một trong những công ty được đánh giá sử dụng hiệu quả nhất “quyền lực mềm” là người khổng lồ IBM. Kỹ xảo khéo léo của hãng đã khiến IBM đóng vai trò đầu tàu trong việc biến hệ điều hành Linux trở thành một thế lực trong ngành công nghiệp chế tạo máy tính – một thành công không chỉ mang lại lợi ích khổng lồ cho một mình IBM.

Bước khởi đầu của IBM nhằm tái giữ vai trò chủ chốt trong ngành công nghiệp máy tính cá nhân là dự án sáng tạo hệ điều hành OS/2. Và sự thất bại của dự án này đã dạy cho hãng bài học về hạn chế của “quyền lực cứng”. Từ cuối những năm 80 đến đầu những năm 90, IBM đã đầu tư tổng cộng 4 tỷ USD vào dự án OS/2 – nhằm phát triển sản phẩm cả gói và khuyến khích các công ty phần mềm độc lập viết các phần mềm ứng dụng trên hệ điều hành OS/2. Tuy nhiên, các “công ty bổ sung” lại cho rằng Microsoft và Windows mới thực sự đem đến cơ hội kinh doanh và dự án OS/2 của IBM phá sản. Vào giữa những năm 90, sự lớn mạnh của Linux đã cho IBM cơ hội thứ hai nhằm hạn chế sự phụ thuộc vào Microsoft và mở rộng ảnh hưởng của mình, cũng như cơ hội thay đổi động lực của ngành công nghệ thông tin.

“Quyền lực cứng” không phải là lựa chọn khả quan để thuyết phục hãng phát triển hệ điều hành Linux cùng hướng tới mục tiêu của IBM. Các kỹ sư tạo ra hệ điều hành Linux là những người rất nhiệt tình và hơi cuồng tín, vì vậy khó có thể ép buộc họ làm bất cứ điều gì. Họ cũng tỏ ra nghi ngại các công ty lớn, vì vậy bất kỳ động thái “quá tay” nào của IBM nhằm tìm cách điều khiển hoặc hạn chế sự phát triển hệ điều hành Linux cũng có thể làm mọi nỗ lực thuyết phục hợp tác của họ tiêu tan. Do vậy, vào đầu năm 2000, IBM đã phải sử dụng đến “quyền lực mềm”. Kết quả của sự hợp tác này thật ấn tượng: IBM trở thành người dẫn đầu trong “phong trào” Linux và thuyết phục thành công các công ty hướng đến việc sử dụng hệ điều hành này.

Khởi đầu, IBM cử các kỹ sư đến nói chuyện với các thành viên của Cộng đồng người sử dụng Linux (gọi tắt là Cộng đồng Linux) và đầu tư các khoản nho nhỏ vào nhiều dự án phát triển Linux. Sau đó vào cuối năm 1999, nhà quản trị cao cấp Samuel Palmissano khi công bố năm tài khóa mới, đã nói rõ một trong những danh mục đầu tư của IBM chính là hệ điều hành Linux. Đây là một quyết định gây bất ngờ vì IBM thường được biết đến là công ty tìm cách nắm quyền kiểm soát thông qua sử dụng “quyền lực cứng”. Hàng ngàn kỹ sư của IBM bắt tay vào quá trình tạo ra phần mềm ứng dụng Linux cho mọi thị trường của hãng. Vào năm 2005, IBM công bố đã đầu tư trên 1 tỷ $ vào dự án phát triển hệ điều hành Linux.

Cùng lúc đó, IBM tiến hành một chương trình đầy tham vọng làm việc với Cộng đồng Linux nhằm phá vỡ hướng tiếp cận công nghệ truyền thống và kiểm soát dự án. IBM sử dụng quyền lực mềm theo ba bước: đầu tiên, hãng bảo đảm một tương lai cho Linux. Thứ hai, hãng hỗ trợ các công ty phát triển Linux mà không đòi kiểm soát. Thứ ba, hãng đầu tư các nguồn lực nhằm phát triển Linux cũng như đưa công nghệ này đến với cộng đồng sử dụng máy tính mà không kèm theo các điều kiện ràng buộc.

Ví dụ, IBM đã đầu tư khoảng 50 triệu USD vào Eclipse, một môi trường thử nghiệm và sửa lỗi phần mềm Linux. IBM dẫn đầu phong trào cổ xúy dùng mã nguồn mở nhưng cũng luôn khuyến khích hàng trăm hãng cùng tham gia. Hãng cũng giúp lập ra một quỹ phi lợi nhuận nhằm quản lý và hợp tác những người trong Cộng đồng Linux, tăng thêm người sử dụng mới cũng như nghiên cứu thị trường.

Mặc dù đầu tư những khoản lớn nhưng IBM chưa bao giờ cố gắng trở thành chủ nhân của Linux. Công ty cũng chưa bao giờ bán hay phân phối hệ điều hành này. Các khách hàng của IBM nếu muốn cài hệ điều hành Linux có thể liên lạc với bên thứ ba là công ty Red Hat và Novell.

Vậy phần thưởng IBM nhận được khi hỗ trợ Linux là gì? Đó chính là sự yêu mến IBM của toàn thể Cộng đồng Linux. Sự yêu mến này được thể hiện bằng những hành động rất rõ ràng. Một quan chức của IBM được bầu là chủ tịch của OSDL và những người phát triển Linux luôn coi trọng ảnh hưởng của IBM trong tổ chức này. Ví dụ, khi hãng muốn Linux hỗ trợ một công nghệ được gọi là “đa tuyến đoạn”, cho phép nhiều phần của chương trình cùng chạy một lúc, những công ty cung cấp sản phẩm hỗ trợ hưởng ứng tức thì và công việc được hoàn thành chỉ sau vài tháng.

IBM đã thành công lớn khi đạt được mục tiêu phát triển Linux, biến Linux trở thành sức ép với Microsoft, làm suy yếu Microsoft và tạo hướng biến hệ điều hành mã nguồn mở Linux thành hàng hóa, phục vụ đắc lực cho ngành kinh doanh dịch vụ của IBM.

Tuy nhiên, việc vận dụng “quyền lực mềm” của IBM cũng mang lại nhiều rủi ro. Do hãng không quản lý trực tiếp phong trào Linux nên phong trào này lúc nào cũng như một quả bom nổ chậm. Bất chấp những nỗ lực của IBM, Cộng đồng Linux vẫn gây ra những tổn hại cho hãng. Thêm vào đó, vị trí lãnh đạo của IBM trong Cộng đồng Linux khiến hãng trở thành mục tiêu nổi bật của những người chống lại hệ điều hành này. Ví dụ, IBM đã thiệt hại 1 tỷ USD khi SCO dọa sẽ kiện những người sử dụng Linux ra tòa về tội xâm phạm bản quyền phần mềm.

5. Quyền lực thông minh hay kết hợp quyền lực cứng và mềm

Cuộc chiến của Microsoft với Intel cũng như những nỗ lực của IBM khi làm việc với Cộng đồng Linux đã chỉ ra rằng, cả “quyền lực cứng” và “quyền lực mềm” đều có thể trở thành công cụ hiệu quả trong việc quản trị các “công ty bổ sung”. Tuy nhiên, các công ty phải sử dụng “quyền lực cứng” và “quyền lực mềm” như thế nào cho hợp lý? Để trả lời câu hỏi này cũng tức là đề cập đến vị trí chiến lược mà doanh nghiệp đang phải đối mặt. Trước hết, ta thấy rằng có ba nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc xác định. Đó là: tiềm lực sử dụng “quyền lực cứng” của công ty; sự đa dạng trong những sản phẩm bổ xung; lời đe dọa của công ty có tác dụng thế nào đối với những “công ty bổ sung”.

Tuy nhiên, các công ty có thể dùng công thức “hai trong một”. Như Nye đã từng lưu ý “quyền lực thông minh (smart power) không nhất thiết là “quyền lực cứng” hay “quyền lực mềm”. Nó bao gồm cả hai thứ quyền lực này cộng lại”. Ví dụ, khi Apple mở “kho âm nhạc” iTunes vào năm 2003, đầu tiên hãng đã áp dụng quyền lực mềm nhằm thuyết phục các công ty âm nhạc đóng góp bài hát. Bằng cách này hãng vừa cung cấp được những biện pháp kỹ thuật chống tải nhạc bất hợp pháp, vừa đưa được âm nhạc vào thiết bị iPod và bán cho khách hàng. Tuy nhiên, khi hợp đồng với các công ty âm nhạc kết thúc vào tháng 04/2006, hãng ngay lập tức sử dụng “quyền lực cứng”. Tận dụng lợi thế iTunes đang chiếm đến 80% thị trường tải nhạc hợp pháp, Jobs – người phụ trách chiến dịch iTunes của Apple – đã cư xử như một người ở thế thượng phong. Trước đó, các công ty âm nhạc nhận được 60-70 cent/bài hát được tải. Nhưng giờ hợp đồng sắp kết thúc và họ muốn nhiều hơn. Họ cho rằng: giờ đây iTunes Music Store đã lớn mạnh và họ phải nhận được ít nhất 1,5$- 2$/ bài hát được tải. Thế nhưng Jobs phản bác lại rằng công ty sẽ chỉ bán được các thiết bị iPod nếu chi phí dành cho các bài hát được tải xuống rẻ, vì vậy Jobs chỉ trả cho mỗi bài hát 99 cent. Không còn lựa chọn nào khác, các công ty âm nhạc buộc phải chấp nhận.

Để thay đoạn kết, bạn nên hiểu rằng việc xảy ra mâu thuẫn giữa những công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ bổ xung là không thể tránh khỏi. Có hai cách giải quyết mâu thuẫn này: hoặc bạn áp dụng chiến lược Cùng thắng; hoặc bạn tận dụng ưu thế công nghệ, mô hình kinh doanh và cố gắng “gặm” hết chiếc bánh thị phần. Nhưng hãy nhớ rằng, ngay cả những mối quan hệ hữu hảo nhất cũng không bao giờ là miễn phí. Vì vậy, hãy cố gắng áp dụng cả “quyền lực cứng” và “quyền lực mềm”. Vận dụng tốt hai quyền lực này sẽ giúp bạn quản trị được mảng tối trong mối quan hệ với “công ty bổ sung” và tạo cơ hội cho quá trình hợp tác phát triển
BWP dịch từ Havard Business Review

Posted in Quan tri chuoi cung ung | Leave a Comment »