Tài liệu quản lý moving to http://tailieuquanly.com

Trang thông tin và download về các tài liệu quản lý kinh doanh.

Archive for the ‘Quan tri chuoi cung ung’ Category

Quản trị chuỗi cung ứng – HỆ THỐNG LƯỢNG ĐẶT HÀNG CỐ ĐỊNH:

Posted by nqcentre on December 22, 2011

IV. HỆ THỐNG LƯỢNG ĐẶT HÀNG CỐ ĐỊNH: TOP

Hệ thống lượng đặt hàng cố định thiết lập các đơn hàng với cùng số lượng cho một loại vật liệu khi vật liệu đó được đặt hàng. Lượng tồn kho giảm cho đến mức giới hạn nào đó sẽ được tiến hành đặt hàng, tại thời điểm đó lượng hàng còn lại được tính  bằng cách ước lượng số lượng vật liệu mong đợi được sử dụng giữa thời gian chúng ta đặt hàng đến khi nhận được lô hàng khác của loại vật liệu này.           

Quyết định chủ yếu của hệ thống lượng đặt hàng cố định là xác định số lượng hàng cần đặt cho mỗi đơn hàng và điểm đặt hàng lại là bao nhiêu? 

1. Xác định lượng đặt hàng: TOP

Khi các nhà quản trị tác nghiệp phải quyết định số lượng của một vật liệu để đặt hàng trong hệ thống đặt hàng cố định, không có công thức đơn giản nào áp dụng cho mọi tình huống. Chúng ta khảo sát ở đây ước lượng tối ưu đơn hàng theo 3 kiểu tồn kho.           

1.1  Mô hình: Lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ)             CÁC GIẢ THIẾT ĐỂ ÁP DỤNG MÔ HÌNH           

-  Nhu cầu hàng năm (D), chi phí tồn trữ (H) và chi phí đặt hàng (S) có thể tính được.           

- Tồn kho trung bình là kích cỡ của đơn hàng chia 2 (Q/2). Điều này hàm ý là không có hàng tồn kho an toàn, đơn hàng được nhận đủ ngay lập tức, vật liệu được sử dụng theo tỷ lệ đồng nhất và hoàn toàn sử dụng hết khi nhận đơn hàng mới.

- Các chi phí do hết hàng và những chi phí khác không đáng kể.

Ví dụ 6-2: Công ty C tồn kho hàng ngàn vale ống nước bán cho những thợ ống nước, nhà thầu và các nhà bán lẻ. Tổng giám đốc doanh nghiệp lưu tâm đến việc có bao nhiêu tiền có thể tiết kiệm được hàng năm nếu EOQ được dùng thay vì sử dụng chính sách như hiện nay của xí nghiệp. Ông ta yêu cầu nhân viên phân tích tồn kho, lập bảng phân tích của loại vật liệu này để thấy việc tiết kiệm (nếu có) do việc dùng EOQ. Nhân viên phân tích lập các ước lượng sau đây từ những thông tin kế toán: D = 10.000 vale/năm, Q = 400 vale/đơn hàng (lượng đặt hàng hiện nay), H = 0,4 triệu đồng/vale/năm và S = 5,5 triệu đồng/đơn hàng.           

Giải pháp:            

- Nhân viên kế toán tính tổng chi phí cho hàng tồn kho hiện tại trong năm:                        

TC1 = Cđh + Ctt               TC=   triệu đồng                                   

- Khi áp dụng mô hình EOQ:            

Lượng hàng tối ưu cho một đơn hàng:                                                     vale/đơn hàng             Tổng chi phí cho lượng hàng tồn kho hàng năm nếu áp dụng EOQ:                         TC2  =  triệu đồng            

- Ước tính khoản tiết kiệm hàng năm:                         TK =  TC1 – TC2 = 217,5 – 209,76 = 7,74 triệu đồng            

1.2   Mô hình: EOQ cho các lô sản xuất (POQ):             Giả thiết của mô hình:            

- Nhu cầu hàng năm, chi phí tồn trữ và chi phí đặt hàng của một loại vật liệu có thể ước lượng được.           

- Không sử dụng tồn kho an toàn, vật liệu được cung cấp theo mức đồng nhất (p), vật liệu được sử dụng ở mức đồng nhất (d) và tất cả vật liệu được dùng hết toàn bộ khi đơn hàng kế tiếp về đến.             – Nếu hết tồn kho thì sự đáp ứng khách hàng và các chi phí khác không đáng kể.           

- Không có chiết khấu theo số lượng.            

- Mức cung cấp (p) lớn hơn mức sử dụng (d) (d ≤ p)            

Công thức tính chi phí:

 Tồn kho tối đa=          Mức tăng tồn kho x Thời gian giao hàng                      Qma x      =          (p – d) (Q/p) Tồn kho tối thiểu          =          0                        (Qmin)Tồn kho trung bình     =1/2(Tồn kho tối đa +Tồn kho tối thiểu)                    Chi phí tồn trữhàng năm                      =          Tồn kho trung bình x Phí tồn trữ đơn vị hàng nămCtt                               =          Chi phí đặt hànghàng năm                      =          Số đơn hàng/năm x Chi phí một đơn đặt hàngC đh                  =          (D/Q).STổng chi phí việc TK    =    Chi phí tồn trữ hàng năm + Chi phí đặt hàng hàng năm                       TC        =           

Mô hình EOQ cho lô sản xuất (POQ), hữu dụng cho việc xác định kích thước đơn hàng nếu một vật liệu được sản xuất ở một giai đoạn của qui trình sản xuất, tồn trữ trong kho và sau đó gửi qua giai đoạn khác trong sản xuất hay vận chuyển đến khách hàng. Mô hình này cho ta thấy các đơn hàng được sản xuất ở mức đồng nhất (p) trong giai đoạn đầu của chu kỳ tồn kho và được dùng ở mức  đồng nhất (d) suốt chu kỳ. Mức gia tăng tồn kho là (p – d) trong sản xuất và không bao giờ đạt mức Q như trong mô hình EOQ.

Ví dụ 6-3: Công ty C có bộ phận sản xuất bên cạnh có thể sản xuất vale # 3925. Nếu vale này sản xuất tại chỗ theo lô sản xuất, họ muốn nhập kho một cách từ từ  vào nhà kho chính để dùng. Ông giám đốc quan tâm đến việc này có ảnh hưởng thế nào đến lượng đặt hàng và chi phí hàng tồn kho hàng năm, ông yêu cầu nhân viên phân tích tồn kho để thấy khoản tiết kiệm khi dùng mô hình này. Số liệu được ước lượng như sau: D = 10.000 vale/năm, H = 0,4 triệu đồng/vale/năm, S = 5,5 triệu đồng/đơn hàng, p = 120 vale/ngày,  d = 40 vale/ngày.           

Giải pháp           

- Xác định lượng hàng tối ưu khi áp dụng mô hình này:               vale/đơn hàng            

- Tổng chi phí cho trường hợp này:               triệu đồng            

- Nếu so với trường hợp trước (mô hình 1), thì tiết kiệm được:             TK2 = TC2 – TC3 = 209,76 – 171,26 = 38,5 triệu đồng              

1.3  Mô hình: EOQ với chiết khấu số lượng:             Các nhà cung cấp có thể bán hàng hóa của họ với giá đơn vị thấp hơn nếu lượng hàng được đặt mua lớn hơn. Thực tế này gọi là chiết khấu theo số lượng bởi vì những đơn hàng số lượng lớn có thể rẻ hơn khi sản xuất và vận chuyển. Vấn đề quan tâm trong hầu hết các quyết định số lượng của đơn hàng là đặt đủ vật liệu cho từng đơn hàng để đạt được giá tốt nhất, nhưng cũng không nên mua nhiều quá thì chi phí tồn trữ làm hỏng khoản tiết kiệm do mua hàng đem lại.           

Giả thiết của mô hình:            

- Nhu cầu hàng năm, chi phí tồn trữ và chi phí đặt hàng cho một loại vật liệu có thể ước lượng được.            

- Mức tồn kho trung bình hàng năm có thể ước lượng theo 2 cách:                           

: Nếu giả thiết của mô hình EOQ phổ biến: không có tồn kho an toàn, đơn hàng được nhận tất cả một lần, vật liệu được dùng ở mức đồng nhất và vật liệu được dùng hết khi đơn hàng mới về đến.                           

: Nếu các giả thiết mô hình POQ phổ biến: không có tồn kho an toàn, vật liệu được cung cấp theo mức đồng nhất (p) , sử dụng ở mức đồng nhất (d) và vật liệu được dùng hết toàn bộ khi đơn hàng mới về đến.           

- Sự thiết hụt tồn kho, sự đáp ứng khách hàng và chi phí khác có thể tính được.            

- Có chiết khấu số lượng, khi lượng đặt hàng lớn giá sẽ giảm.             Công thức tính chi phí:

            Chi phí muavật liệu hàng năm          =   Nhu cầu hàng năm x Giá đơn vị vật liệu                        Cvl       =          D x gTổng chi phí vật liệu                  Tổng chi phí việc                  Chi phí vật liệu       TK hàng năm                            tồn kho hàng năm                     hàng năm                        TMC    =         TC  +  Cvl

 

=

 

+

                Các bước thực hiện:            

- Tính lượng hàng tối ưu ở từng mức khấu trừ. Chú ý rằng chi phí tồn trữ một đơn vị hàng năm (H) có thể được xác định là tỉ lệ phần trăm (I) của giá mua vật liệu hay chi phí sản xuất.           

- Xác định xem Q* ở từng mức có khả thi không, nếu không thì điều chỉnh cho phù hợp với từng mức khấu trừ đó.            

- Tính tổng chi phí hàng tồn kho ở từng mức khấu trừ và chọn mức có tổng chi phí nhỏ nhất để quyết định thực hiện.            

Ví dụ 6-4: EOQ với chiết khấu theo số lượng ở công ty C của ví dụ 5-2. Nhà cung cấp loại vale #3925 đề nghị công ty C mua số lượng nhiều hơn so với hiện nay sẽ được giảm giá như sau:

Mức khấu trừ Đơn giá (Triệu đồng)
1 – 399 400 – 699 Trên 700 2,2 2,0 1,8

            Ông giám đốc yêu cầu nhân viên phân tích tồn kho, nghiên cứu giá mới với 2 giả thiết: đơn hàng được nhận ngay cùng một lúc và đơn hàng được nhận từ từ. Giả sử chi phí tồn trữ  được ước tính là 20% giá mua.           

Giải pháp:             Trường hợp đơn hàng được nhận ngay cùng một lúc           

 - Tính lượng hàng tối ưu cho từng mức khấu trừ:                         Q*11 == vale                         Q*12 = =vale;   Q*13 = vale            

- Điều chỉnh Q* cho phù hợp với giá ở từng mức khấu trừ:                         Q*11 = loại (vượt mức khấu trừ ) ;  Q*12 = 524 vale ; Q*13   = 700 vale            

- Xác định chi phí tồn kho ở từng mức khấu trừ: TMC2 =  ngàn đồng  TMC3 = ngàn đồng             Trường hợp đơn hàng được giao từ từ           

- Tính lượng hàng tối ưu cho từng mức khấu trừ:              Q*21= =              Q*22= ;  Q*13=                        

- Điều chỉnh lượng hàng Q* cho phù hợp với từng mức khấu trừ:             Q*11 = loại (vượt mức khấu trừ ) ;  Q*12 = 642 vale ; Q*13   = 700 vale            

- Xác định chi phí tồn kho ở từng mức khấu trừ: TMC’2 =  ngàn đồng  TMC’3 = ngàn đồng            

- So sánh chi phí ở từng mức khấu trừ, ta thấy mức chi phí ở mức khấu trừ 3 là nhỏ nhất nên quyết định đặt mua hàng là 700 vale/đơn hàng.       

            2. Xác định điểm đặt hàng: TOP

            Khi thiết lập điểm đặt hàng trong hệ thống tồn kho với lượng đặt hàng cố định, các nhà quản trị chạm trán với một vài nhu cầu xảy ra trong tiến trình bổ sung nhập kho. Gọi (OP) là lượng vật liệu sẽ được dùng đến trong khi chờ đợi một đơn hàng vật liệu mới. Sự thay đổi trong (OP) xảy ra từ 2 nguồn:

Đầu tiên, thời gian nhập hàng cần để  nhận một đơn hàng là nguyên nhân của thay đổi. Ví dụ như nhà cung cấp có thể gặp khó khăn trong tiến trình đặt hàng và các công ty vận chuyển có thể hỏng phương tiện làm chậm trễ việc giao hàng.

Thứ hai, nhu cầu vật liệu hàng ngày cũng là nguyên nhân của thay đổi. Ví dụ như nhu cầu của khách hàng đối với thành phẩm thay đổi lớn từng ngày và nhu cầu của các bộ phận sản xuất đối với vật liệu thô cũng khác nhau do sự thay đổi trong lịch trình sản xuất. Nếu đơn hàng đến trễ hay nhu cầu vật liệu lớn hơn mong đợi trong khi chúng ta đang chờ hàng về, việc hết tồn kho có thể xảy ra, có nghĩa là tồn kho không hữu hiệu. Để đáp ứng nhu cầu của vật liệu trong thời gian nhập kho, các nhà quản trị tác nghiệp sử dụng lượng tồn kho an toàn, như vậy chi phí thiếu hụt ít xảy ra.

Nếu chúng ta dùng tồn kho an toàn quá lớn, chi phí tồn kho của những vật liệu này sẽ trở nên quá sức, nhưng dùng tồn kho an toàn quá nhỏ thì chi phí thiếu hụt trở nên quá lớn. Các nhà quản trị muốn cân bằng 2 loại chi phí này khi họ xác định điểm đặt hàng. Sơ đồ 6-5 cho thấy mối quan hệ giữa nhu cầu trong thời gian thực hiện đơn hàng, tồn kho an toàn, điểm đặt hàng và khả năng xảy ra hết hàng trong từng chu kỳ đặt hàng lại. Việc cố gắng cân bằng chi phí tồn kho của tồn kho an toàn quá nhiều hay quá ít của từng loại vật liệu, các nhà phân tích phải tìm kiếm giải pháp tối ưu cho vấn đề này.

Trở ngại chính để xác định mức tồn kho an toàn tối ưu là ước lượng chi phí do hụt kho, chi phí đó là bao nhiêu ? Lợi nhuận chúng ta bị mất là bao nhiêu hay là mất lòng tin của khách hàng. Do những trở ngại trong việc xác định chính xác chi phí thiếu hụt, các nhà phân tích phải dùng cách tiếp cận khác để lập tồn kho an toàn; lập điểm đặt hàng lại ở mức độ phục vụ xác định bởi chính sách quản lý.

Posted in Quan tri chuoi cung ung | Tagged: | 1 Comment »

Quản trị chuỗi cung ứng – Quản trị tồn kho

Posted by nqcentre on December 22, 2011

III QUẢN TRỊ DỰ TRỮ (TỒN KHO)  

1.      Các quan điểm đối lập về tồn kho

Chính sách tồn kho rất quan trọng khiến cho các nhà quản lý sản xuất, quản lý marketing và quản lý tài chính phải làm việc cùng nhau để đạt được sự thống nhất. Có nhiều quan điểm khác nhau về chính sách tồn kho, để có sự cân bằng các mục tiêu khác nhau như: giảm chi phí sản xuất, giảm chi phí tồn kho và tăng khả năng đáp ứng nhu cầu cho khách hàng. Mục này sẽ giải quyết các quan điểm đối chọi nhau để thiết lập chính sách tồn kho. Chúng ta khảo sát về bản chất của tồn kho và các công việc bên trong hệ thống tồn kho, xây dựng những vấn đề cơ bản trong hoạch định tồn kho và kỹ thuật phân tích một số vấn đề tồn kho.Có nhiều lý do để giải thích tại sao muốn tồn kho và tại sao lại không muốn tồn kho?         

1.1  Tại sao chúng ta giữ hàng tồn kho?            

Tồn kho là cần thiết nhưng vấn đề quan trọng là khối lượng hàng tồn kho được giữ là bao nhiêu cho phù hợp với điều kiện hoạt động sản xuất – kinh doanh của đơn vị. Chúng ta giữ hàng tồn kho vì một vài chi phí sau đây thấp:

Chi phí chất lượng khởi động: Khi chúng ta bắt đầu sản xuất một lô hàng thì sẽ có nhiều nhược điểm trong giai đoạn đầu, như công nhân có thể đang học cách thức sản xuất, vật liệu không đạt đặc tính, máy móc lắp đặt cần có sự điều chỉnh. Kích thước lô hàng càng lớn thì có ít thay đổi trong năm và ít phế liệu hơn.             Tồn kho có thể cần thiết cho hiệu quả vận hành của hệ thống sản xuất nhưng cũng có nhiều lý do đối với việc tại sao ta không giữ hàng tồn kho. B

ảng 6 -2: Bảng tóm tắt lý do tồn kho.

Thành phẩm                  - Chuẩn bị lượng hàng trước khi giao hàng.

- Năng lực sản xuất có hạn.

- Sản phẩm có thể để trưng bày cho khách hàng.  

Bán thành phẩm         

- Vì khâu quản lý, không thể kết hợp 2 giai đoạn sản xuất lại     

- Sản xuất và vận chuyển các lô hàng lớn khiến cho tồn kho nhiều hơn nhưng có thể giảm chi phí sản xuất, chi phí vận chuyển nguyên vật liệu.  

Vật liệu thô               

- Do một số nhà cung cấp sản xuất và vận chuyển một vài vật liệu thô theo lô.

- Lượng đặt mua lớn làm tồn kho nhiều hơn nhưng có thể được khấu trừ theo số lượng mua, giảm được chi phí mua hàng.

1.2  Tại sao chúng ta không giữ hàng tồn kho?            

Một số lý do sau đây làm cho chi phí gia tăng khi lượng tồn kho cao.            

1.2.1  Chi phí tồn trữ: Là những chi phí phát sinh có liên quan đến việc tồn trữ như trong bảng 6-2 dưới đây.            

1.2.2  Chi phí cho việc đáp ứng khách hàng: Nếu lượng bán thành phẩm tồn kho quá lớn thì nó làm cản trở hệ thống sản xuất. Thời gian cần để sản xuất, phân phối các đơn hàng của khách hàng gia tăng thì khả năng đáp ứng những thay đổi các đơn hàng của khách hàng yếu đi.            

1.2.3  Chi phí cho sự phối hợp sản xuất: Do lượng tồn kho quá lớn làm cản trở qui trình sản xuất nên nhiều lao động được cần đến để giải tỏa sự tắc nghẽn, giải quyết những vấn đề tắc nghẽn liên quan đến sản xuất và lịch trình phối hợp.            

1.2.4  Chi phí về chất lượng của lô hàng lớn: Khi sản xuất những lô hàng có kích thước lớn sẽ tạo nên tồn kho lớn. Trong vài trường hợp, một số sẽ bị hỏng và một số lượng chi tiết của lô sản xuất sẽ có nhược điểm. Nếu kích thước lô hàng nhỏ hơn có thể giảm được lượng kém phẩm chất.   B

ảng 6-: Những chi phí phát sinh trong quá trình tồn trữ. Chi phí về nhà cửa hoặc kho hàng:- Tiền thuê hoặc khấu hao.- Thuế nhà đất.- Bảo hiểm nhà kho.Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện:- Tiền thuê hoặc khấu hao thiết bị, phương tiện.- Chi phí nhiên liệu cho thiết bị, phương tiện hoạtđộng.- Chi phí vận hành thiết bị.

Chi phí nhân lực cho hoạt động giám sát quản lý:- Chi phí lương cho nhân viên bảo quản.- Chi phí quản lý điều hành kho hàng.Phí tổn cho việc đầu tư vào hàng tồn kho:- Phí tổn do việc vay mượn để mua hàng và chi phí trả lãivay.- Phí bảo hiểm hàng hóa trong kho.Chi phí khác phát sinh:- Chi phí do hao hụt, mất mát vật liệu.- Chi phí do không sử dụng được nguyên vật liệu đó.- Chi phí đảo kho để hạn chế sự giảm sút về chấtlượng.                                           

2. Bản chất của tồn kho: TOP

Hai vấn đề quan trọng trong mọi hoạch định tồn kho là:            

- Cần đặt hàng là bao nhiêu cho từng loại nguyên vật liệu ?            

 - Khi nào thì tiến hành đặt hàng lại ?            

Hàng hóa tồn kho có thể bao gồm cả nhu cầu nguyên vật liệu phụ thuộc lẫn nhu cầu nguyên vật liệu độc lập. Trong tồn kho nhu cầu độc lập, nhu cầu tồn kho của một loại hàng tồn kho độc lập với nhu cầu tồn kho của bất kỳ loại hàng nào khác. Ví dụ như hàng hóa là thành phẩm vận chuyển cho khách hàng. Nhu cầu của các loại hàng này được ước lượng thông qua dự báo hoặc những đơn hàng của khách hàng. Mục đích của chương này là đề cập đến quyết định về lượng đặt hàng và điểm đặt hàng của những hàng hóa có nhu cầu độc lập.

Tồn kho có nhu cầu phụ thuộc bao gồm các loại hàng mà nhu cầu của nó phụ thuộc vào nhu cầu của hàng hóa khác trong tồn kho. Ví dụ: để lắp ráp được một xe đạp chúng ta cần 2 lốp xe, 1 sườn xe, 1 gi-đông,… Nói chung, nhu cầu về vật liệu và các phần tử có thể tính toán nếu chúng ta có thể ước lượng được nhu cầu của các loại thành phẩm cần sử dụng chúng. Các quyết định về lượng đặt hàng và điểm đặt hàng lại cho hàng hóa tồn kho phụ thuộc rất khác biệt với tồn kho độc lậpNhững nguyên vật liệu, hàng hóa mua về đã được kiểm tra trước khi đưa vào các kho dự trữ. Đến lượt cần phải quản lý chúng, việc quản trị dự trữ bao quát trên ba phương diện:    Quản trị hiện vật của dự trữ, quản trị  kế  toán và quản trị kinh tế của dự trữ .

3. Quản trị hiện vật của dự trữ. TOP

Quản trị về mặt vật chất của dự trữ dựa vào việc tối ưu hóa sự lưu kho của sản phẩm: diện tích và số lượng cần thiết là bao nhiêu? kho tàng có những phương tiện nào, trong số đó có những phương tiện vận chuyển nào?, cần phải mua chúng như thế nào?.            

Đáp án cho câu trả lời này cho phép thấy khả năng sinh lợi của các khỏan đầu tư đã chấp nhận. Quản trị tốt về mặt vật chất của dự trữ bảo đảm cho khách hàng của doanh nghiệp một “mức độ dịch vụ tốt” và có thể tạo ra một lợi thế so với các đối thủ.            

3.1  Những nguyên tắc cơ bản của kho tàng.            

Trong các doanh nghiệp  công nghiệp, người ta chia thành kho thành phẩm, kho nguyên vật liệu, kho các bộ phận linh kiện, kho dụng cụ đồ nghề.v.v. Trong các doanh nghiệp thương nghiệp bán buôn hoặc bán lẻ, hàng hóa được dự trữ ở các kho tạm giữ hoặc là các kho dự trữ, nhưng cũng cả ở diện tích bán. Những kho này là cần thiết, bởi vì các dự trữ phải được bảo vệ chống ăn trộm, chống thời tiết xấu, chống nóng, ẩm và chống những biến dạng v.v. Những cơ sở dự trữ cần phải kín và phù hợp với từng loại sản phẩm, hàng hóa, vật tư cần được bảo vệ. Địa điểm kho dự trữ cần phải được bố trí sao cho việc vận chuyển tối thiểu và dễ dàng cho việc nhập, xuất các hàng hóa.           

3.2  Mã hóa và phương pháp xếp đặt các sản phẩm dự trữ            

Để thuận lợi cho công tác dự trữ và tăng tốc độ giải phóng kho, cần thiết phải nhận dạng sản phẩm một cách nhanh chóng. Giải pháp đơn giản nhất là sử dụng tên gọi của chúng, nhưng cách gọi tên này thường ít được sử dụng, đặc biệt khi chúng gồm những chỉ dẫn kỹ thuật hoặc kích cỡ, do đó doanh nghiệp thường sử dụng một bộ mã số (chẳng hạn như: 1234) hoặc cả chữ cái và số cho mỗi mặt hàng dự trữ.            –  Những phương pháp xếp đặt các sản phẩm dự trữ           

Có nhiều phương pháp để sắp xếp sản phẩm, chúng có thể được kết hợp với nhau.            

+  Phương pháp: “Mỗi chỗ một vật, mỗi vật ở chỗ của mình” là dành cho mỗi một loại sản phẩm một chỗ quy định.             Ưu điểm là dễ dàng định vị sản phẩm, vật tư trong kho; xác định lượng dự trữ thừa hay thiếu một cách nhanh chóng. Nhưng măc nhược điểm là không tận dụng được diện tích kho tàng.

+  Phương pháp phổ quát vị trí: “bất kỳ vật gì, bất kỳ chỗ nào” là sử dụng vị trí nào còn trống lúc đưa hàng vào kho, một sản phẩm có nhiều điạ chỉ. Ưu điểm của nó là tận dụng được diện tích kho tàng, nhưng khó về mặt thông tin để định vị được chỗ trống khi nhập kho và tìm địa chỉ sản phẩm khi xuất kho.           

 +  Phương pháp tần suất quay vòng: Loại hàng nào ra vào nhiều nhất được xếp ở chỗ thuận tiện nhất.            

+  Phương pháp hai kho: Kho được chia làm hai bộ phận: Kho dự trữ được cung ứng do nhập kho và cung cấp số lượng nhỏ cho kho phân phối từ đó xác lập các đơn đặt hàng.            

+  Phương pháp vào trước ra trước (first in, first out FI FO)

4. Quản trị kế toán dự trữ. TOP

4.1  Nắm số lượng dự trữ:            

- Doanh nghiệp sử dụng các phiếu kho để ghi chép sự vận động của hàng hóa (nhập và xuất) và tính toán số lượng tồn kho (dự trữ cuối cùng = dự trữ ban đầu + nhập – xuất)            

- Kiểm kê: Phiếu kho cho phép nắm được hàng tồn trong kho về mặt giấy tờ, nhưng nó không thể tính được những mất mát hoặc hư hỏng ở tất cả các dạng. Để khắc phục điều này, quy định các doanh nghiệp thực hiện kiểm kê một cách thường xuyên (kế toán), hoặc gián đoạn (ngoài kế toán).             Việc kiểm kê này là cơ sở để đánh giá dự trữ được biểu thị ở bảng cân đối, cho phép nhà quản trị biết được bất cứ lúc nào về tình hình dự trữ của họ. Việc kế toán này của dự trữ là khá dễ dàng về số lượng hiện vật, nhưng có nhiều khó khăn về giá trị.            

4.2  Nắm giá trị dự trữ.             Việc nắm các dự trữ về mặt giá trị là khó khăn, vì thông thường các mặt hàng nhập vào có những giá mua khác nhau. Vấn đề cần phải định giá cho chúng khi xuất kho theo giá nào? Về phương pháp có thể sử dụng (xem thêm trong kế toán dự  trữ):           

- Phương pháp nhận diện.            

- Phương pháp giá bình quân gia quyền.            

- Phương pháp FIFO.            

- Phương pháp LIFO.            

Cả bốn phương pháp trên đều là phương pháp kế toán được thừa nhận. Tuy nhiên, lựa chọn phương pháp để áp dụng cần chú trọng tới ảnh hưởng của từng phương pháp đối với bảng tổng kết tài sản và bảng kê lời lỗ của doanh nghiệp.

5. Quản trị kinh tế của dự trữ. TOP

Chức năng dự trữ phải thực hiện hai mục tiêu có vẻ trái ngược nhau:            

- Mục tiêu an toàn: có dự trữ để tránh mọi gián đoạn.            

- Mục tiêu tài chính: giảm đến mức thấp nhất có thể được về mức dự trữ để giảm những chi phí kho tàng.           

Để giải quyết điều đó, quản trị dự trữ cần trả lời hai câu hỏi:            

 - Đặt hàng khi nào?             – Số lượng mỗi lần đặt hàng là bao nhiêu?            

5.1  Những khái niệm cơ bản.            

5.1.1 Dự trữ trung bình: là dự trữ đã được lưu lại bình quân trong doanh nghiệp trong thời gian nhất định, dự trữ trung bình giảm khi số tái dự trữ tăng lên.

5.1.2  Dự trữ gắn với thời hạn cung ứng: dự trữ tối thiểu.             Nếu như doanh nghiệp chờ lượng dự trữ xuống bằng 0 mới đưa đơn hàng cho nhà cung ứng, nó sẽ rới vào tình trạng gián đoạn dự trữ trong quãng thời gian được gọi là thời gian tái dự trữ. Do vậy, vào lúc thực hiện việc đặt hàng cần phải có dự trữ một khối lượng hàng đủ để đáp ứng nhu cầu trong thời gian từ khi đặt hàng đến khi nhận hàng. Dự trữ tối thiểu đáp ứng nhu cầu này.

5.1.3  Dự trữ an toàn hoặc dự trữ bảo hiểm

5.2   Những chi phí liên quan đến dự trữ             Khi thực hiện dự trữ, doanh nghiệp cần phải tính toán ba loại chi phí:

5.2.1  Chi phí tồn trữ:là những chi phí có liên quan đến hoạt động thực hiện tồn kho, bao gồm:            

5.2.1.1   Chi phí kho: Chi phí này nhằm bảo đảm hàng hóa dự trữ, chi phí cho kho tàng (thuê hoặc khấu hao hàng năm nhà kho), chi phí khai thác kho (tiền lương và bảo hiểm xã hội cho nhân viên kho, tiền thuê hoặc khấu hao hàng năm máy móc thiết bị, ánh sáng…), chi phí bảo dưỡng thiết bị, chi phí bảo hiểm, chi phí quản lý            

5.2.1.2  Chi phí sụt giá hàng trong quá trình dự trữ trong kho: phải phân biệt hai nguyên nhân sụt giá: - Sụt giá do lỗi thời liên quan đến những mặt hàng theo mốt hoặc công nghệ tiến triển nhanh  - Sụt giá do hư hỏng, chẳng hạn do những tai nạn khi chuyên chở, bay hơi, trộm cắp, hoặc bị phá bởi những loại gặm nhấm…

5.2.2  Chí phí đặt hàng: Đó là những chi phí cho mỗi lần DN bắt đầu quá trình mua để tái dự trữ. Loại chi phí này bao gồm những chi phí có liên quan đến đơn hàng như: chi phí các mẫu đơn sử dụng và chi phí xử lý các đơn đặt hàng, thư tín, điện thoại, đi lại, tiền lương và bảo hiểm xã hội của nhân viên mua (tìm người cung ứng, thương lượng, thảo đơn đặt hàng,  thúc dục, nhắc nhở…), của nhân viên kế toán (ghi chép, thanh toán hóa đơn v.v), chi phí bố trí thiết bị, chi phí cho công tác kiểm tra về số và chất lượng hàng hóa. Khi chúng ta sản xuất một lô hàng sẽ phát sinh một chi phí cho việc chuyển đổi qui trình do sự thay đổi sản phẩm từ giai đoạn trước sang giai đoạn tiếp theo. Kích thước lô hàng càng lớn thì tồn kho vật tư càng lớn, nhưng chúng ta đặt hàng ít lần trong năm thì chi phí đặt hàng hàng năm thấp hơn.

5.2.3  Chi phí mua hàng: Loại chi phí này phụ thuộc vào nhu cầu hàng năm của DN và giá mua. Khi mua nguyên vật liệu với kích thước lô hàng lớn sẽ làm tăng chi phí tồn trữ nhưng chi phí mua hàng thấp hơn do chiết khấu theo số lượng và cước phí vận chuyển cũng giảm.  

5.2.4  Chi phí thiếu hàng: là những khoản bị thiệt hại do không đủ hàng trong kho, mỗi khi chúng ta thiếu hàng tồn kho nguyên vật liệu cho sản xuất hoặc thành phẩm cho khách hàng, có thể chịu một khoản chi phí như là sự giảm sút về doanh số bán hàng, và gây mất lòng tin đối với khách hàng. Nếu thiếu hụt nguyên vật liệu cho sản xuất có thể bao gồm những chi phí của sự phá vỡ qui trình sản xuất này và đôi khi dẫn đến mất doanh thu, mất lòng tin khách hàng.

Loại chi phí này gồm:

-   Doanh thu bị mất do thiếu hàng doanh nghiệp không có thể thỏa mãn được nhu cầu về vật tư, hàng hóa.           

-  Thiệt hại do gián đoạn sản xuất vì thiếu nguyên vật liệu. Chi phí gián đoạn được tính bằng số mất đi do ngưng sản xuất, hoặc số tiền mất do bõ lỡ cơ hội kiếm được cộng thêm phần mất đi hình ảnh, nhãn hiệu của doanh nghiệp (chẳng hạn: sự mất lòng tin của khách hàng). Loại chi phí này rất khó ước lượng, dể khắc phục tình trạng này, người ta phải có dự trữ bổ sung hay gọi là dự trữ an toàn. Các loại chi phí này có mối quan hệ qua lại với nhau, nếu lượng đặt hàng nhiều thì chi phí đặt hàng sẽ thấp nhưng chi phí lưu hàng lại tăng vì hàng trong kho nhiều. Mặt khác, đặt hàng nhiều khả năng bị mật doanh thu thấp, chi phí thiếu hàng thấp. Mục tiêu của quản lý kinh tế dự trữ là làm tối thiểu chi phí toàn bộ của dự trữ.

Các nhà quản trị doanh nghiệp muốn kiểm soát hàng cung ứng phải quan tâm đến hai vấn đề sau:            

Một là: Xác định mức mà hàng tồn kho cần được bổ sung thêm, nghĩa là xác định khi nào phải đặt hàng.           

Hai là: Xác định số lượng mỗi lần đặt hàng. Nếu chỉ đặt hàng đủ nhu cầu và đúng lúc thì sẽ làm giảm tối đa chi phí tồn kho.

5.3   Xác định mức tái đặt hàng.            

Hàng tồn kho còn đến mức nào thì doanh nghiệp cần phải đặt để bổ sung? Trả lời câu hỏi này là xác định mức tái đặt hàng có thể là số lượng hoặc giá trị. Mục tiêu của việc xác định điểm tái đặt hàng là nhằm hạn chế tối đa chi phí lưu kho và thiệt hại do thiếu hàng. Mức tái đặt hàng phụ thuộc vào ba yếu tố: thời gian chờ đợi, mức dự trữ an toàn và mức sử dụng dự kiến hàng ngày.

- Thời gian chờ đợi là số ngày tính từ ngày đặt hàng cho đến khi nhận được hàng đặt.

- Mức dự trữ an toàn là số lượng (hoặc giá trị) hàng tồn kho dự phòng cho các trường hợp hàng đặt đến trễ hoặc sử dụng nhiều hơn dự kiến.

- Mức sử dụng dự kiến hàng ngày là mức sử dụng bình quân của một trong kỳ 1 năm.            

Mức tái đặt hàng được xác định như sau:

Ví dụ 5-1:Một doanh nghiệp đang xác định mức tái đặt hàng cho mặt hàng A, có các tài liệu như sau:-  Thời gian chờ đợi: 20 ngày -  Mức sử dụng dự kiến hàng ngày: 50 đơn vị -  Mức dự trữ an toàn: 400 đơn vị Mức tái đặt hàng của mặt hàng A là: 400 + (50 x 20) = 1.400 đơn vị. Kết quả này có nghĩa là khi trong kho còn 400 đơn vị mặt hàng A thì doanh nghiệp đặt mua bổ sung là hợp lý nhất. Nếu hàng đặt không bị chậm trễ và mức sử dụng hàng ngày đúng như dự kiến  thì trong lần đặt sau không cần có mức dự trữ an toàn. Mức tái đặt hàng trong trường hợp này là 50 x 20 = 1.000 đơn vị.c

Posted in Quan tri chuoi cung ung | Tagged: | 1 Comment »

Quản trị mua hàng

Posted by nqcentre on December 22, 2011

 

Hiệu quả của các hoạt động mua sắm tùy thuộc vào các nguyên tắc quản trị cơ bản trong lĩnh vực: dự báo – tổ chức – điều phối – thực hiện – giám sát.

 

1. Dự đoán nhu cầu   

 

            1.1  Các yếu tố xác định nhu cầu của một doanh nghiệp.           

 

- Các nhu cầu của thị trường tiêu thụ đã được thiết lập và chọn lọc (dự báo bán hàng).           

 

- Các mục tiêu marketing thường bị khống chế bởi các vấn đề về phân phối và quản lý bán hàng.           

 

- Các đòi hỏi về giá cả có thể chấp nhận được có tính chất xã hội đi cùng với sức mua giới hạn của người tiêu dùng. Điều này bó hẹp phạm vi của những người cung cấp và hạn chế chất lượng được xem xét.            

 

- Việc phân phối trên phạm vi rất rộng cần phải tính đến  các phương tiện hậu cần (kho vận) như vận chuyển và bốc dỡ.            

 

- Các khả năng của doanh nghiệp về sản xuất theo lý thuyết và thực tế, năng lực về kỹ thuật, thương mại và quản trị của cán bộ, tình trạng tài chính, khả năng vay vốn.            

 

1.2  Các yếu tố ngẫu nhiên.            

 

Trong việc xác định nhu cầu của một doanh nghiệp cần phải đưa ra ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài không liên quan trực tiếp đến hoạt động nhưng có thể tác động đến việc chỉ đạo và quản trị thông thường như: các yếu tố kinh tế quốc gia và hành chính; các yếu tố kỹ thuật; các yếu tố xã hội, các yếu tố địa lý; các yếu tố kinh tế quốc tế. (Xem lại các yếu tố môi trường – chương I)

 

            2. Phân tích nhu cầu.   

 

2.1 Giải thích sơ bộ:  Các nghiên cứu về yêu cầu và tính khả thi phải được thực hiện trước khi bắt đầu bất kỳ một hoạt động đầu tư hoặc mua sắm nào.            

 

2.2  Phân tích về giá trị chức năng.            

 

- Đánh giá ảnh hưởng dài hạn của việc mua sắm thiết bị hoặc hàng tiêu dùng về phương diện kinh tế, môi trường và xã hội, thay đổi lối sống và kiểu cách tiêu dùng mà tạo ra sự phụ thuộc mới.            

 

- Phân tích có phê phán về hiệu quả chi phí             

 

- Mặt hàng cần nên mua hay tự sản xuất, khả năng về tài chính và kỹ thuật đã sẵn sàng hay chưa? Điểm hòa vốn của một nhà máy như vậy đã được tính toán chưa?            

 

- Đánh giá các chi phí có liên quan.            

 

- Phương pháp chế tạo, trình độ kỹ thuật chế tạo, các hạn chế kinh tế – kỹ thuật trong sử dụng.            

 

- Uy tín về chất lượng và độ tin cậy dài hạn.           

 

- Chi phí và sự dễ dàng trong bảo dưỡng.            

 

- Khả năng thay thế bằng mặt hàng khác.            

 

- Đánh giá thông tin về các nguồn cung cấp cạnh tranh, những nguồn cung cấp thay thế đã được khai thác hết hay chưa.

 

3. Soạn thảo một kế hoạch mua sắm.  TOP

 

            Kế hoạch mua sắm thường dựa trên cơ sở các nhu cầu đã được xác định và chọn lựa trước như:           

 

- Thiết lập các mục tiêu cung cấp từ các nguồn trong nước và ngoài nước.            

 

- Lập lịch biểu cho các đơn hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của người sử dụng, lưu ý thời gian cần thiết để thu thập các số liệu quá khứ và các dự tính về đầu vào sản xuất và lượng bán.            

 

- Xác định nguồn vốn hiện có và ước tính nguồn vốn cần có.            

 

- Tổ chức hợp lý việc tiếp nhận và quản lý hàng khi nhận hàng.            

 

Chìa khóa của công việc này là sự khôn ngoan của nhà quản trị, một kế hoạch mua sắm thông thường là kế hoạch hàng năm, nó đưa ra các chi tiết của mục tiêu mua sắm hiện tại như giá cả, thời hạn giao hàng, điều kiện thanh toán, bảo hiểm và dịch vụ sau khi bán.

 

 

Posted in Quan tri chuoi cung ung | Tagged: | 1 Comment »

Quản trị chuỗi cung ứng – KHÁI NIỆM VÀ PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH LỰA CHỌN CUNG ỨNG.

Posted by nqcentre on December 22, 2011

I. KHÁI NIỆM VÀ PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH LỰA CHỌN CUNG ỨNG.            1. Khái niệm.  

            Cung ứng bao gồm hai chức năng bộ phận: mua và quản lý dự trữ (tồn kho):            

1.1  Mua: tức là hành động thương mại xuất phát từ biểu hiện của một nhu cầu và được thể hiện qua việc đặt hàng với nhà cung ứng đã lựa chọn.             Để hoạt động, mọi doanh nghiệp sử dụng những tư liệu sản xuất (máy móc, vật tư và các thiết bị khác), hơn nữa:            

- Doanh nghiệp công nghiệp phải được cung cấp năng lượng, nguyên vật liệu mà chúng được biến đổi thành sản phẩm cuối cùng.            

- Doanh nghiệp thương mại phải mua hàng hóa và nó sẽ bán lại.            

1.2  Quản lý dự trữ (tồn kho):             Mua chưa đủ, mà sản xuất hoặc bán hàng cũng không được ngưng trệ (không  thực hiện được do không có hoặc thiếu dự trữ). Dự trữ là toàn bộ hàng hóa hoặc những mặt hàng được tích lũy lại chờ đợi để sử dụng về sau, và nó cho phép cung cấp cho người sử dụng dần dần theo những nhu cầu của họ, không áp đặt cho họ những thời hạn và sự trục trặc.             Khái niệm dự trữ có liên quan đến khái niệm dự phòng và cũng như dự đoán. Có thể nói rằng, một doanh nghiệp đứt chân hàng khi nó không có nguyên liệu, thành phẩm hoặc là hàng hóa với số lượng cần thiết  vào lúc thích hợp.           

1.2.1 Chức năng của tồn kho:

1.2.1.1   Chức năng liên kết:  Là chức năng chủ yếu nhất, nó liên kết giữa quá trình sản xuất và  cung ứng. Tồn kho là hết sức cần thiết nhằm đảm bảo sản xuất liên tục vào những lúc cao điểm, nhất là  khi cung và cầu của một loại hàng nào đó không ổn định.

1.2.1.2  Chức năng ngăn ngừa tác động của lạm phát:             Tồn kho giúp doanh nghiệp tiết kiệm một lượng chi phí đáng kể khi nguyên vật liệu hay hàng hóa tăng giá dưới tác động của lạm phát. Trong trường hợp này tồn kho sẽ là một hoạt động đầu tư tốt nhưng cần phải tính toán kỹ lưỡng các chi phí và rủi ro có thể xảy ra.

1.2.1.3  Chức năng khấu trừ theo số lượng:             Nhiều nhà cung ứng sẵn sàng chiết khấu cho những đơn hàng có khối lượng lớn. Điều này có thể làm giảm giá mua hàng hóa, nguyên vật liệu nhưng sẽ dẫn đến làm tăng chi phí tồn kho. Nhà quản trị cần phải xác định lượng hàng tối ưu để có thể hưởng được chiết khấu, đồng thời chi phí tồn trữ tăng không đáng kể.

1.2.2 Vai trò của chức năng cung ứng là cung cấp cho khách hàng :            

- Vào thời điểm mong muốn (hàng hóa cần phải sẵn sàng khi người ta có nhu cầu)            

- Với số lượng mong muốn (là không quá nhiều, cũng không qúa ít).            

- Với chất lượng mong muốn (có khả năng đáp ứng đúng nhu cầu).            

- Với chi phí ít nhất (giá mua là một phần chủ yếu của giá cả mà khách hàng phải chịu).            

Bằng việc quản lý tốt cung ứng  đã tạo ra khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.  

  2. Phương pháp phân tích lựa chọn cung ứng. TOP

            Tất cả các nguyên liệu, hàng hóa doanh nghiệp mua được không phải đều có cùng một tầm quan trong như nhau:  thiếu một số loại này thì làm tê liệt doanh nghiệp; một số khác lại quá đắt; một số khác lại khó mà có được (thời hạn chế tạo, giao hàng, số lượng người cung ứng hạn chế). Từ đó việc quản trị cung ứng cần phải được lựa chọn. Doanh nghiệp cần phải chú ý nhiều vào những sản phẩm quan trọng, do vậy cần phải sắp xếp các mặt hàng dự trữ để xác định những phương pháp quản trị có hiệu quả nhất.

2.1  Phân tích 20/80: Nguyên tắc:             Phần lớn các trường hợp, một doanh nghiệp thực hiện khoảng 80% doanh số chỉ với 20% lượng khách hàng của mình và ngược lại 80% số lượng khách hàng chỉ góp phần vào 20% doanh số. Trong vấn đề dự trữ, người ta kiểm tra và nhận thấy rằng 20% số lượng các mặt hàng tạo ra 80%  giá trị đầu tư cho dự trữ, hoặc là 80% tiêu dùng về giá trị hoặc còn là 80% giá trị mua. Tất nhiên, những số liệu này là số trung bình, số liệu tỷ lệ này có thể là 15/85 hoặc là 25/75.           

2.2  Phương pháp A.B.C. Nguyên tắc            

Phân tích A.B.C là thể loại nhuần nhuyễn của phương pháp phân tích 20/80, chia các loại vật tư hàng hóa thành 3 nhóm:            

 - Nhóm A: Bao gồm những hàng hóa có giá trị hàng năm chiếm từ 60-70% so với tổng giá trị tồn kho, khi đó số lượng chỉ chiếm khoảng 10%- 20% lượng hàng tồn kho.

- Nhóm B: Bao gồm những loại hàng tồn kho có giá trị hàng năm ở mức trung bình từ 20-30% ứng với số lượng khoảng  25- 30% tổng số hàng tồn kho.

- Nhóm C: Gồm những loại hàng có giá trị hàng năm nhỏ chiếm 5-15% nhưng số lượng chiếm khoảng 50-60% tổng số lượng hàng tồn kho.           

Ví dụ 6-1: Phân loại vật liệu tồn kho theo ABC.

Loại vật liệu Nhu cầu hàng năm Giá đơn vị Tổng giá trị hàng năm Loại
1 1.000 4.300 4.300.000 A
2 5.000 720 3.600.000 A
3 1.900 500 950.000 B
4 1.000 710 710.000 B
5 2.500 250 625.000 B
6 2.500 192 480.000 B
7 400 200 80.000 C
8 500 100 50.000 C
9 200 210 42.000 C
10 1.000 35 35.000 C
11 3.000 10 30.000 C
12 9.000 3 27.000 C

  Phương pháp phân tích A.B.C cho phép ra những quyết định quan trọng:            

+  Có liên quan đến dự trữ:               Những sản phẩm nhóm A sẽ là đối tượng được đầu tư lập kế hoạch thận trọng, nghiêm túc hơn về nhu cầu; sản phẩm nhóm B có thể quản lý bằng kiểm kê liên tục, còn các sản phẩm nhóm C chỉ là đối tượng kiểm kê định kỳ. Tất cả mọi sự can thiệp nhằm hạn chế dự trữ trước tiên nhằm vào mặt hàng nhóm A.           

+  Có liên quan đến việc mua hàng:             Phân tích A.B.C về doanh số mua theo chủng loại hàng hóa:            

* Các sản phẩm nhóm A là đối tượng lùng kiếm và để đánh giá kỹ càng những người cung ứng và phải được phân tích về mặt giá trị hàng hóa.            

* Các sản phẩm nhóm A phải giao cho những người có kinh nghiệm, còn mặt hàng nhóm C giao cho những người mới vào nghề.            

* Trong một số trường hợp, các sản phẩm nhóm A là đối tượng mua tập trung, mua các loại khác là phi tập trung.            

* Các sản phẩm nhóm A trong trường hợp có thể là đối tượng của toàn bộ thị trường với việc giao nhận thường xuyên để hạn chế dự trữ.           

 + Có liên quan đến nhà cung ứng:             Phân tích A.B.C về doanh số nhà cung ứng:            

* Những nhà cung ứng lọai A là đối tượng theo dõi đặc biệt: phân tích tình hình tài chính, sự thuyên chuyển các chức vụ chủ chốt, đổi mới kỹ thuật

* Sự so sánh phân tích A.B.C về các khách hàng và người cung ứng cho phép DN có các thông tin có ích về mối quan hệ tương tác.

Các yêu cầu trong ghi chép tồn kho:             Các quyết định về chính sách tồn kho cũng như việc thực hiện chúng đều phải dựa trên các dữ liệu tồn kho. Các dữ liệu này càng chính xác bao nhiêu thì càng đảm bảo việc ra quyết định và thực thi quyết định tốt bấy nhiêu. Chỉ khi nào xác định những gì thực sự đang có trong tay, nhà quản trị mới có được những quyết định chính xác về đơn hàng, lịch tiến độ sản xuất và vận chuyển.            

Để kiểm tra tốt việc tồn kho, các báo cáo tồn kho phải được thẩm tra chính xác trong từng chu kỳ tính toán đối với từng nhóm hàng A,B,C. Chu kỳ này thay đổi tùy theo nhóm hàng: nhóm hàng A: 1 lần/tháng; nhóm hàng B: 1 lần/quí; nhóm hàng C: 1 lần/năm. Kiểm tra tồn kho thường xuyên còn giúp cho doanh nghiệp giảm bớt thời gian ngừng và gián đoạn sản xuất, phát hiện những thiếu sót và nguyên nhân gây ra để có những hoạt động điều chỉnh kịp thời.

2.3   Cung ứng đúng thời điểm (just in time: J.I.T)             Để thỏa mãn yêu cầu với chi phí thấp nhất, một số DN đã thành công trong việc sử dụng phương pháp J.I.T. Theo phương pháp này mức dữ trữ có xu hướng giảm đến không.            Hệ thống đúng thời điểm bao trùm chức năng mua, quản trị dự trữ và quản trị sản xuất.  Quan điểm này được thể hiện như sau:            

* Sản xuất và cung cấp các thành phần cuối cùng đúng thời điểm và chúng được đem bán đúng thời điểm trên thị trường.            

* Ở mỗi giai đoạn của qui trình sản xuất, các chi tiết hoặc cụm chi tiết đều phải cung cấp đến vị trí cần thiết đúng lúc cần phải có:            

- Các cụm phụ tùng chi tiết: đúng lúc chúng được ráp thành những sản phẩm hoàn chỉnh.           

- Các chi tiết riêng lẽ: đúng thời điểm lắp ghép chúng thành các cụm chi tiết.            

- Vật liệu thô: đúng thời điểm chế tạo chi tiết.             Trong hệ thống sản xuất “đúng thời điểm” hay còn gọi là “hệ thống sản xuất không dự trữ”, lượng tồn kho được kiểm soát để luôn ở mức tối thiểu và có xu hướng tiến sát đến mức đơn vị. Điều này sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, nhất là giảm đáng kể chi phí sản xuất và cải thiện chất lượng sản phẩm cũng như tăng cường khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.             

Những ưu điểm của J.I.T:           

+  Nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm được giao thường xuyên với khối lượng nhỏ, nên giảm chi phí tồn trữ.            

+ Lập quan hệ dài hạn với nhà cung ứng nên không cần thiết phải đi tìm nhà cung ứng mới.            

Để thực hiện được phương pháp cung ứng đúng thời điểm, các nhà quản trị sản xuất phải tìm cách giảm những sự biến đổi gây ra những yếu tố bên trong và bên ngoài quá trình điều hành sản xuất.            

Nhược điểm           

+ Lịch tiếp nhận và phân phối nguyên liệu, thành phẩm rất phức tạp.            

+ Hệ thống kiểm soát và điều hành hoạt động khó khăn.           

Posted in Quan tri chuoi cung ung | Tagged: | Leave a Comment »

Quản trị chuỗi cung ứng – phần 5

Posted by nqcentre on December 8, 2011

Thiết kế một Dây chuyên cung ứng thân thiện

Với những đề xuất giá trị đã được nhận ra, một công ty có thể bắt đầu quy trình xây dựng và duy trì Dây chuyền cung ứng thân thiện. Về cơ bản, đây là một quy trình 5 bước:

1. Tạo dựng môi trường cho sự thay đổi văn hoá. Việc chuyển từ Dây chuyền cung ứng có trọng tâm sản phẩm (Product-centric supply network) sang Dây chuyền cung ứng có trọng tâm khách hàng (Customer-centric supply network) sẽ yêu cầu một vài thay đổi văn hoá. Những thay đổi này lan truyền khắp các đối tác kênh cung ứng. Tất cả các đối tác, cả trong và ngoài, đều phải nhất trí rằng yếu tố then chốt chính làm việc làm sao để gia tăng giá trị cho khách hàng vốn được xác định bởi các đề xuất giá trị mục tiêu.

2. Không ngừng xem xét, phân tích các phân đoạn khách hàng. Việc gỡ bỏ các vấn đề liên quan tới trọng tâm sản phẩm và tổ chức lại xung quanh yếu tố lợi nhuận phân đoạn khách hàng là rất quan trọng để xây dựng một Dây chuyền cung ứng thân thiện. Mục tiêu là nhằm không ngừng nhận ra những phân đoạn khách hàng nào thực sự đem lại lợi nhuận cho công ty. Từ các thông tin đó, những đề xuất giá trị mới có thể được xây dựng không chỉ đào sâu thêm mối quan hệ đối tác thân ái với các khách hàng tốt nhất mà còn giúp đỡ gia tăng lợi nhuận.

3. Vạch ra Sơ đồ dây chuyền cung ứng thân thiện. Các dữ liệu định lượng và định tính từ bước 2 nên cung cấp một “bản đồ địa lý” cơ sở dữ liệu khách hàng và chỉ ra những phương cách then chốt có được lòng trung thành, giá trị và sự thoả mãn của khách hàng. Đến lượt mình, kiến thức này sẽ cho phép các nhà quản lý trong kênh cung ứng có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng với lựa chọn tối ưu được đưa ra bởi các điểm nút kênh cung ứng thích hợp nhất. Bản đồ sẽ tạo điều kiện tối ưu hoá việc hợp tác qua lại các kênh cung ứng sản phẩm và dịch vụ để chúng luôn đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Cuối cùng, khách hàng sẽ không thấy được một vài chủ sở hữu sản phẩm rải rác dọc dây chuyền cung ứng, mà thay vào đó là một giải pháp đơn lẻ được thiết kế đáp ứng các nhu cầu đơn nhất của khách hàng.

4. Ứng dụng các công nghệ thích hợp. Thực trạng công nghệ dây chuyền cung ứng ngày nay vẫn đang phát triển mạnh mẽ. Các giải pháp sẵn có giải quyết toàn các lĩnh vực khác nhau từ các cổng tiếp thị (marketing portals), quản lý mối quan hệ khách hàng trọn gói (Packaged customer relationship management – CRM), các công cụ quản lý hợp đồng và dịch vụ, các chương trình hoạch định hợp tác, dự đoán và bổ sung (Collaborative planning, forecasting, and replenishment programs – CPFR), và các giải pháp quản lý mối quan hệ đối tác (Partner relationship management – PRM). Trong việc đánh giá sự mở rộng của các sản phẩm ngoài đó, những nhà quản trị dây chuyền cung ứng cần phải hết sức cẩn thận thích nghi với các công nghệ trên vốn đóng vai trò hỗ trợ quản lý trọng tâm khách hàng (customer-centric management) ở bất kỳ nơi nào trong mạng lưới cung ứng.

5. Giám sát, đánh giá, trau chuốt. Có lẽ nhiệm vụ khó khăn nhất của Dây chuyền cung ứng thân thiện đó là nhận ra phương cách đánh giá trọng tâm khách khách hàng (customer-centric measurements). Các phương cách nên bao gồm việc tuyên bố những giá trị sản phẩm, dịch vụ của kênh cung ứng tổng thể. Chúng cần chú trọng kỹ lưỡng vào mức độ lợi nhuận theo phân đoạn khách hàng và nên nêu bật sự thay đổi hành vi và nhu cầu của khách hàng. Không có những phương cách đánh giá như vậy, các dây chuyền cung ứng sẽ trở lại thành mô hình truyền thống trước đây chỉ tập trung vào sản phẩm/dịch vụ mà bỏ qua yếu tố khách hàng.

Những lợi ích của Dây chuyền cung ứng thân thiện

Lợi ích chính của việc xây dựng một Dây chuyền cung ứng thân thiện có thể được cô đọng ngắn gọn như sau: Một Dây chuyền cung ứng thân thiện sẽ tạo điều kiện cho các công ty và đối tác mạng lưới kênh cung ứng của họ tiến hành các hoạt động kinh doanh theo một cách thức khác biệt và nổi bật so với các đối thủ cạnh tranh. Lợi ích này được biểu lộ trong hai lĩnh vực cụ thể: Hoạt động tài chính (Financial performance) và Vị thế cạnh tranh (Competitive positioning).

Hoạt động tài chính. Việc xây dựng và quản lý Dây chuyền cung ứng thân thiện sẽ đảm bảo cho tất cả các đối tác dây chuyền cung ứng có thể gia tăng lợi nhuận và thu hút thêm các cổ đông bằng việc tập trung trực tiếp vào một nguồn doanh thu và lợi nhuận rất thực tế – các khách hàng.

Những phương cách thiết kế và thực hiện đúng đắn sẽ đảm bảo trọng tâm này được duy trì ổn định. Miễn là các phương cách đánh giá lợi nhuận đưa ra được những nhìn nhận chính xác nhất về việc hoạt động kinh doanh được thực hiện hiệu quả như thế nào, chức năng trọng tâm khách hàng trong Dây chuyền cung ứng thân thiện sẽ tính toán trực tiếp mức độ lợi nhuận (hay thua lỗ) của từng phân đoạn khách hàng. Điều này sẽ đảm bảo rằng các tài sản giá trị, các quy trình hiệu quả và đề xuất giá trị được thích hợp nhất để theo đuổi mục tiêu hài hoà lợi nhuận giữa các phân đoạn khách hàng khác nhau.

Một kết quả rõ rệt nhất của Dây chuyền cung ứng thân thiện đó là loại bỏ được những lãng phí và các nỗ lực sai trái. Qua đó, đem lại sự hiệu quả hơn trong hoạt động, đồng vốn và các nguồn lực kinh doanh. Hơn thế nữa, sự gia tăng giá trị sử dụng tài sản và mức độ lợi nhuận sẽ làm gia tăng giá cổ phiếu liên quan tới thu nhập thực tế và thu nhập sổ sách trên mỗi cổ phiếu.

Các công ty thành công nhất ngày nay (như Dell Computer, Home Depot, General Electric, Microsoft, và nhiều công ty khác nữa) vẫn tiếp tục ngày một thịnh vượng hơn nữa bởi vì họ hiểu rằng thị phần có mức độ liên quan chặt chẽ tới yếu tố thân thiện với khách hàng. Theo hãng AMR Research, các công ty có một mạng lưới cung ứng hướng theo nhu cầu và trọng tâm vào khách hàng luôn đảm bảo tỷ lệ hàng tồn kho dưới 15%; hoạt động xử lý đơn đặt hàng diễn ra tốt đẹp và thời gian chu trình tiền mặt thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh đến 35%. Những kết quả như vậy đã dẫn tới việc cải thiện được 10% doanh thu và 5 đến 7% lợi nhuận.

Hãy thử hình dung một giá trị rằng toàn thể các dây chuyền cung ứng có thể hiện rõ nét tính thân thiện bằng việc trở nên trọng tâm vào khách hàng và xây dựng giá trị tại tất cả các điểm trong dây chuyền cung ứng. Như đã thảo luận ở trên, các mạng lưới cung ứng định hướng theo nhu cầu, thích nghi và cốt lõi đều đi theo cách thức này. Một năng lực lãnh đạo hoạt động tuyệt vời sẽ có được khi toàn thể mạng lưới cung ứng kết nối các phần đoan khách hàng với những đề xuất giá trị mục tiêu, theo đó đảm bảo cho dây chuyền cung ứng có khả năng đáp ứng nhu cầu khác nhau của từng khách hàng. Và cuối cùng, một dây chuyền cung ứng thân thiện sẽ đem lại nhiều lợi nhuận hơn tại một mức chi phí phí thấp nhất, để rồi thu hút nhiều hơn các khoản đầu tư bên ngoài.

Vị thế cạnh tranh. Bên cạnh việc đẩy mạnh hiệu quả tài chính, yếu tố thân thiện với khách hàng còn có thể cải thiện đáng kể vị thế cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ. Nhiều công ty ngày nay đang cảm thấy sức ép cạnh tranh “khủng khiếp” trong nước bởi những đại gia lớn chuyên đánh vào yếu tố giá thành như Wal-Mart và toàn cầu bởi hệ thống phân phối, sản xuất giá thấp. Những sức mạnh này được đẩy mạnh bởi những chiến lược giá thấp, quảng bá rộng rãi, phân chia khách hàng theo những đặc tính địa lý cụ thể và sau đó xây dựng các định dạng sản phẩm/dịch vụ mà tất cả các khách hàng được đối xử giống hệt nhau.

Trong phần lớn các ngành công nghiệp (từ hoạt động bán lẻ cho đến công nghiệp sản xuất ôtô), sẽ thật vô ích với những nỗ lực đối đầu trực tiếp với các đại gia khi theo đuổi chiến lược này. Thay vào đó, các công ty nên lựa chọn một phương cách cạnh tranh hiệu quả nhất – Xây dựng và thực thi một Dây chuyền cung ứng thân thiện. Mạng lưới trọng tâm vào khách hàng trong dây chuyền cung ứng thân thiện có thể cung cấp cho các khách hàng mục tiêu những giải pháp trọn gói, hoàn chỉnh với mức chi phí, thời gian và công sức bỏ ra thấp nhất có thể. Chiến lược này chỉ thực sự phát huy hiệu quả khi có được những kiến thức chi tiết về mức độ lợi nhuận của từng phân đoạn khách hàng, khi các đề xuất giá trị được diễn giải rõ ràng cho từng phân đoạn khách hàng, và khi mạng lưới dây chuyền cung ứng có khả năng chèo lái chiến lược này theo các điểm mấu chốt cơ bản nhất – trong từng ngày cũng như trong mọi ngày.

Tóm lại, “thân thiện” là thuật ngữ không thực sự quen thuộc với hoạt động quản lý dây chuyền cung ứng. Tuy nhiên, đối với không ít các công ty trong mọi lĩnh vực, dây chuyền cung ứng thân thiện có thể là tấm vé sinh tồn – và thậm chí là thịnh vượng – trong một thế giới kinh doanh mới ngày nay.

(Dịch từ http://www.manufacturing.net)

Posted in Quan tri chuoi cung ung | Tagged: | Leave a Comment »

 
Follow

Get every new post delivered to your Inbox.

Join 116 other followers