Tài liệu quản lý moving to http://tailieuquanly.com

Trang thông tin và download về các tài liệu quản lý kinh doanh.

Năng suất – phần 1

Posted by nqcentre on May 26, 2012

VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC CỦA SẢN XUẤT 1. Vai trò trung hòa bên trong: Trung hòa các khả năng xấu2. Vai trò trung hòa bên ngoài: Bắt kịp các đối thủ cạnh tranh3. Vai trò hỗ trợ bên trong: Tạo ra một sự hỗ trợ đáng tin cậy cho chiến lược kinh doanh tổng thể4. Vai trò hỗ trợ bên ngoài: Sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc giúp cho công ty đạt được những lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh của mình.Các sứ mệnh của sản xuất thể hiện ở:– Chất lượng– Độ tin cậy– Tính linh hoạt về thiết kế– Tính linh hoạt về sản lượng– Hiệu quả chi phí Các nguồn lực:– Nhân công trực tiếp– Nguyên liệu và các phụ kiện– Thiết bị vốn– Hệ thống (quản lý)– (Thời gian)Các ưu tiên cạnh tranh (Tầm quan trọng giảm theo thứ tự)

Châu Âu Mỹ Nhật Bản
Chất lượng ổn định
Giao sản phẩm tin cậy
Sản phẩm tin cậy
Giao sản phẩm nhanh
Cạnh tranh về giá cả
Giới thiệu sản phẩm mới nhanh
Sản phẩm hiệu quả cao
Đáp ứng thị hiếu khách hàng
Hỗ trợ sản phẩm hiệu quả

Linh hoạt về thiết kế
Sản phẩm đa dạng
Thay đổi phối hợp nhanh chóng
Phân phối rộng
Chất lượng ổn định
Giao sản phẩm tin cậy
Sản phẩm tin cậy
Cạnh tranh về giá
Giao sản phẩm nhanh
Giới thiệu sản phẩm mới nhanh
Sản phẩm hiệu quả cao
Hỗ trợ sản phẩm hiệu quả
Thay đổi phối hợp nhanh

Linh hoạt về thiết kế
Phân phối rộng
Dịch vụ sau bán hàng
Thay đổi sản lượng
Cạnh tranh về giá cả
Sản phẩm tin cậy
Chất lượng ổn định
Giao sản phẩm nhanh
Hiệu quả cao
Giao sản phẩm tin cậy
Đáp ứng thị hiếu khách hàng
Sản phẩm đa dạng
Dịch vụ sau bán hàng

Sản phẩm bền
Thay đổi phối hợp nhanh
Hỗ trợ sản phẩm hiệu quả
Phân phối rộng

 Những ưu điểm so với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất
(ưu điểm giảm dần theo thứ tự)

Châu Âu Mỹ Nhật bản
Độ tin cậy Độ tin cậy Độ tin cậy
Nhất quán về chất lượng Nhất quán về chất lượng Bền
Hiệu quả cao Hiệu quả cao Hiệu quả cao
Bền Bền Nhất quán về chất lượng
Giao sản phẩm nhanh Giao sản phẩm tin cậy Giao sản phẩm tin cậy
Giao sản phẩm tin cậy Hỗ trợ hiệu quả Đáp ứng thị hiếu khách hàng
Đáp ứng thị hiếu khách hàng Sản phẩm đa dạng Sản phẩm đa dạng
Sản phẩm đa dạng Đáp ứng thị hiếu khách hàng Thay đổi sản lượng nhanh
Thay đổi sản lượng nhanh Giao sản phẩm nhanh Hỗ trợ sản phẩm
Thay đổi phối hợp nhanh Thay đổi phối hợp nhanh Giao sản phẩm nhanh
Phân phối rộng Thay đổi thiết kế nhanh Phân phối rộng
Cạnh tranh về giá Cạnh tranh về giá Giới thiệu sản phẩm mới nhanh
Giới thiệu sản phẩm mới nhanh Giới thiệu sản phẩm mới nhanh Cạnh tranh về giá

 Điều gì xảy ra nếu chúng ta làm sai?Giả sử là Liệu có bền vững hay không? ĐỊNH NGHĨA MỚI VỀ NĂNG SUẤT §  Quản lý sản xuất là gì? §  Định nghĩa truyền thống về năng suất §  Các định nghĩa thích ứng §  Một cách nhìn mới về năng suất §  Các sản phẩm bao gồm dịch vụ §  Bán hàng và làm thỏa mãn §  Sự thỏa mãn của khách hàng trên phương diện sản xuất §  Vai trò của quản lý tổng hợp §  Giá trị tương đối của nguồn lực §  Đo lường năng suất  Vai trò mới của quản lý sản xuất là tạo ra một thế mạnh cạnh tranh bền vững. Vấn đề là nó được tạo ra bằng cách nào? Điểm lại vai trò truyền thống của sản xuất sẽ là cách tốt nhất để có thể mô tả điều cần thay đổi và nguyên nhân của những thay đổi về môi trường. Không chỉ đơn thuần là quản lý sản xuất cần thích nghi với những thay đổi về môi trường. Những định nghĩa mà dựa vào đó môn học được hình thành cũng cần được xem xét lại, hơn nữa còn cần chú trọng nghiên cứu kỹ hơn về mục tiêu chiến lược của toàn doanh nghiệp. Như vậy, rõ ràng xác định được thứ tự ưu tiên và đo lường chính xác việc vận dụng những khái niệm về năng suất là bước khởi đầu trong việc quản lý sản xuất trong tương lai.Quản lý sản xuất là gì?Nhân tố then chốt của quản lý sản xuất là năng suất. Sản xuất là một bước trong mục tiêu của công ty là tạo ra giá trị cho khách hàng – đó cũng là giá trị được hình thành do chức năng triển khai và được đưa ra thị trường nhờ chức năng Marketing. Sản xuất biến vật tư nguyên liệu, chi tiết và các dịch vụ thành các sản phẩm cuối cùng. Quản lý sản xuất nhằm tối ưu hóa quá trình biến đổi đó hoặc nói cách khác, làm tăng năng suất.Định nghĩa truyền thống về năng suấtNăng suất theo truyền thống được định nghĩa là mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra trong quá trình biến đổi (xem bảng 2.1). Quản lý sản xuất nhằm làm tăng đầu ra với một lượng đầu vào xác định, giảm đầu vào sử dụng cho một lượng đầu ra xác định hoặc đồng thời cả hai hướng. Tuy nhiên, khái niệm đầu ra và đầu vào rất trừu tượng nên khó vận dụng, vì vậy, những khái niệm đó thường được diễn giải thành một số khái niệm cụ thể hơn.Đầu ra được hiểu là tấn thép, nghìn lít bia hay số xe hơi được làm ra. Đầu vào là các đơn vị nguồn lực được sử dụng chủ yếu trong sản xuất và thường được chia ra thành bốn loại:Bảng 2.1 Định nghĩa về năng suất

  hhhhĐầu ra

 

  • Lao động trực tiếp: Số lượng giờ lao động trực tiếp phân bổ cho quá trình biến đổi.
  • Thiết bị: Thể hiện giá trị những khoản đầu tư vào nhà xưởng, máy móc hoặc hệ thống thông tin.
  • Nguyên liệu: Vật tư, nguyên liệu, phụ kiện, bán thành phẩm tham gia vào quá trình biến đổi.
  • Hệ thống: Hệ thống giúp quản lý sản xuất hoạt động được.

Loại nguồn lực cuối cùng, bao quát một phạm vi khá rộng, gồm bảo dưỡng, qui trình công nghệ, quản lý nhân lực sản xuất, giám sát, các hệ thống kiểm tra cũng như các loại hoạt động của lao động gián tiếp khác, cần thiết để duy trì quá trình sản xuất diễn ra một cách suôn sẻ.Định nghĩa này ngày nay đang được sử dụng một cách rộng rãi. Tuy nhiên, chương này lại đưa ra lập luận cho rằng định nghĩa này đã lỗi thời, mặc dù các tổ chức quốc tế như Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) đánh giá năng suất của họ thông qua công cụ đo lường này. Một số đánh giá về năng suất, thậm chí còn dựa trên những định nghĩa hẹp hơn, ví dụ như về tổng số nhân công trực tiếp. Tài liệu có ý định chỉ ra rằng định nghĩa trên đã không còn thích hợp với quá trình quản lý sản xuất nữa. Tuy vậy, người đọc cũng cần nhớ rằng rất nhiều kết quả so sánh quốc tế vẫn dựa trên định nghĩa cũ này.Các định nghĩa thích ứngĐối với quản lý sản xuất hiện đại, việc giới hạn quan niệm về sản phẩm chỉ ở sản lượng không tồn tại nữa. Nếu nói rằng sản xuất hàng tấn thép hay hàng nghìn lít bia là chưa đủ. Ngày nay, khách hàng còn đòi hỏi chúng được sản xuất ra với mức độ chất lượng nhất định, trong một phạm vi thời gian nhất định và được đưa đến những địa điểm cụ thể. Những hãng hàng không an toàn nhất, với chi phí nguyên liệu tiết kiệm nhất, với những dịch vụ từ bữa ăn đến những dịch vụ chiếu phim trên máy bay, với phi hành đoàn niềm nở, phòng chờ tiện nghi và giá rẻ nhất cũng trở nên vô giá trị nếu như chuyến bay đó cất cánh chậm 2 giờ và làm cho bạn lỡ một cuộc họp quan trọng.Về phương diện đầu vào cũng có những thay đổi to lớn. Bốn loại nguồn lực vẫn còn có giá trị, tuy nhiên, tầm quan trọng tương đối của chúng có thay đổi. Các sách giáo khoa kỹ thuật công nghiệp thường đã (và thậm chí hiện nay vẫn) giả định rằng tăng năng suất có nghĩa là giảm số lượng nhân công trực tiếp trong quá trình sản xuất, vì thế, các chương trình tăng năng suất lao động thường hướng đến việc thay thế nhân công lao động trực tiếp bằng các thiết bị và hệ thống với hy vọng là giá trị tổng thể của các nguồn lực được sử dụng sẽ giảm xuống.Các thế hệ kỹ sư đã bị nhồi nhét điều răn thứ nhất của kỹ thuật công nghiệp: Nhà ngươi hãy thay thế con người bằng máy móc. Và điều đó đã diễn ra. Nhân công lao động trực tiếp đã giảm xuống. Đến năm 1990, chi phí nhân công trực tiếp đã giảm 15% trong tổng chi phí sản xuất (xem bảng 2.2).Trong nhiều ngành công nghiệp, đặc biệt trong các ngành lắp ráp, tỷ lệ nhân công trực tiếp trên tổng chi phí sản xuất đã giảm xuống một con số. Trong ngành lắp ráp máy tính cá nhân, chi phí nhân công trực tiếp chỉ chiếm 1 đến 2 % tổng chi phí. Thậm chí trong nhiều ngành công nghiệp truyền thống đòi hỏi nhiều lao động như ngành may mặc, tổng chi phí nhân công trực tiếp chỉ chiếm 6 – 7 %. Tuy thế, định nghĩa về năng suất đã không được xét đến trong quá trình thay đổi mạnh mẽ này.Nền sản xuất hiện đại rõ ràng là cần đến một định nghĩa mới về năng suất.Bảng 2.2 Tỷ lệ chi phí nguồn lực sản xuất trong tổng chi phí sản xuất (1991)

  Châu Âu Mỹ Nhật
Chi phí nguyên liệuNăng lượngNhân công trực tiếpThiết bị và chi phí quản lý 55,3 %4,8 % 16,6 % 23,4 % 53,4 %4,8 % 13,2 %28,5 % 59,5 %4,0 %16,3 %20,5 %

Nguồn: J.G Miller, A De Mayer và J. Nakane, Global Benchmarking in Manufacturing. Homewood, IL.: Business One Irwin, 1992.Một cách nhìn mới về năng suấtMột định nghĩa thích hợp hơn về năng suất sẽ hướng sự tập trung từ máy móc sang một biến số quan trọng hơn nhiều: Đó là khách hàng (xem bảng 2.3). Mục đích của quá trình sản xuất là tạo ra những giá trị cho khách hàng, do đó, yếu tố này cần phải được xem xét trong định nghĩa về năng suất. Định nghĩa này cũng cần thiết phản ánh những sự phát triển khác, ví dụ như sự chuyển đổi tương đối giữa cơ cấu các nguồn lực khác nhau và sự xuất hiện của các loại nguồn lực mới.Tất cả những điều đó đưa đến một định nghĩa sau đây về sản lượng đầu ra: Sản lượng đầu ra là các sản phẩm và/hoặc dịch vụ làm thỏa mãn khách hàng. Và đầu vào sẽ được định nghĩa và các nguồn lực được phân bổ một cách khôn ngoan.Các sản phẩm bao gồm dịch vụĐịnh nghĩa đầu ra nêu trên đưa ra một cách rõ ràng những thách thức đối với các nhà quản lý sản xuất. Mọi từ trong đó đều rất quan trọng. Sản phẩm và/hoặc dịch vụ là những nhận thức mà chỉ một khái niệm sản phẩm thôi không đủ, chúng chỉ là một phần của khái niệm trọn gói, bao gồm vai trò của dịch vụ, mà vai trò này ngày càng tăng lên.Không ai lại chỉ bán có sản phẩm không thôi. Các công ty máy tính bán các giải pháp mà công ty thiết bị Digital gọi là “xí nghiệp tổ hợp”. Volvo không bao giờ bán bất kỳ cái gì tương tự như xe hơi, nó bán “phương tiện đi lại an toàn với giá bán phải chăng”.Bảng 2.3.Năng suất theo cách nhìn mới

  hhhhSản phẩm và dịch vụ thỏa mãn khách hàng
Năng suất = —————————————————————–
“cách nhìn mới” hhhhCác nguồn lực phân bổ một cách khôn ngoan

 

Định nghĩa này giải thích việc mua sắm gần đây của một công ty bảo hiểm lớn. Cách nhìn nhận mới cho phép người bán đưa ra một sản phẩm trọn gói cho khách hàng của mình. Nó bao gồm xe hơi và cả dịch vụ đi kèm từ các dịch vụ tài chính, dịch vụ sau bán hàng đến hợp đồng bảo hành và bảo dưỡng.Tương tự như vậy, khách hàng không chỉ mua thuốc – đó chỉ là phần nhìn thấy được của tảng băng phức hợp. Khách hàng mua sự đảm bảo an toàn được biểu thị bằng các hệ thống sản xuất có độ phức tạp cao. Hệ thống đảm bảo rằng một công ty có thể ngay lập tức lần lại mọi yếu tố để tìm ra một viên thuốc hỏng trên toàn dây chuyền ngược lại từ quá trình sản xuất đến người cung ứng. Ví dụ này chỉ ra rằng cùng với các dịch vụ truy tìm, chức năng sản xuất phải bao gồm các hệ thống thông tin tại bất kỳ giai đoạn nào của quá trình sản xuất.Bán hàng và làm thỏa mãnĐịnh nghĩa về năng suất nhấn mạnh một thực tế rằng một sản phẩm cần phải thỏa mãn khách hàng. Điều đó mang nhiều ý nghĩa hơn chỉ đơn giản là bán hàng. Bán một cái gì đó thì tương đối dễ. Một người bán hàng thạo việc hầu như có thể bán mọi thứ. Thách thức là ở chỗ bán hàng sao cho khách hàng quay trở lại và đề nghị bạn bán cho họ một sản phẩm khác. Đó chính là điều quá trình sản xuất cần phải sự tập trung nỗ lực của nó.Một sản phẩm chỉ được xem như có đóng góp vào năng suất sau khi nó đã thỏa mãn một khách hàng. Rất nhiều khi chúng ta đo lường năng suất ngay tại cổng nhà máy. Năng suất mà đo lường bằng các kiện hàng ngoài cổng nhà máy khuyến khích người ta sản xuất ra nhiều kiện hàng hơn. Nhưng nó cũng có thể khuyến khích người ta sản xuất những kiện hàng mà không ai muốn.Một công ty máy tính lớn của Mỹ đã có khó khăn khi đưa các sản phẩm (tổ hợp cả phần cứng và phần mềm) đến với khách hàng của nó đúng thời gian. Một trong số những chỉ số đo lường về năng suất chủ yếu của họ, vì phân phối sản phẩm đến tay khách hàng muộn, đã liên tục phát các tín hiệu báo động. Một nỗ lực quản lý nhằm chỉnh đốn đã sớm giải quyết một số khúc mắc trong các kênh phân phối. Mặc dù một số phần trong các kênh phân phối vẫn còn chưa đúng thời gian, số lượng trung bình của các đợt phân phối bị chậm đã giảm xuống dưới mức qui định. Do đó, thậm chí có rất nhiều đơn đặt hàng vẫn đến với công ty.Đo lường năng suất tại cổng nhà máy là một sự tiến bộ đáng kể. Chỉ có một vấn đề tồn tại là đối với khách hàng là một đợt phân phối sản phẩm sớm cũng làm phiền họ như một đợt bị muộn vậy. Một số đơn đặt hàng được phân phối sớm hoặc muộn tăng lên trong khi không bao giờ đúng hạn cả. Về phương diện sự thỏa mãn của khách hàng, kết quả hoạt động như thế đã thực sự là một sự suy giảm.Chỉ khi chúng ta đo lường sản lượng (và qua đó đo lường năng suất) từ quan điểm của khách hàng thì chúng ta mới có thể tính toán được một cách thực tế.Sự thỏa mãn của khách hàng trên phương diện sản xuấtTheo truyền thống, sản xuất đã sử dụng khái niệm sứ mạng để mô tả sự đóng góp của nó vào giá trị khách hàng. Hoàn thành được sứ mạng chiến lược là một trong những nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản lý sản xuất. Tầm quan trọng của tuyên bố sứ mạng này là ở chỗ xác định mục tiêu nào trong số các mục tiêu sản xuất là mục tiêu ưu tiên. Mục tiêu nào được lựa chọn phản ánh chiến lược công ty. Sản xuất có thể theo đuổi những sứ mạng khác nhau phản ánh những giá trị khác nhau của khách hàng:

  • Chất lượng

·  Phân phối một cách tin cậy ·  Hiệu quả chi phí ·  Khuynh hướng đáp ứng thị hiếu khách hàng ·  Sản lượng linh hoạt BMW, Mercedes và Lexus lựa chọn cách thức thỏa mãn khách hàng bằng cách đưa ra một sản phẩm chất lượng cao. Trong những trường hợp khác, ví dụ như trường hợp của quá trình sản xuất linh hoạt kịp thời khi dây chuyền phục vụ khách hàng là một yếu tố xác định, phân phối một cách tin cậy sẽ được ưu tiên. Một số sản phẩm, ví dụ như nhiên liệu, được mua bán đơn giản chỉ dựa trên giá cả, do đó, nhiệm vụ chủ yếu của nhà sản xuất là làm sao tăng được hiệu quả chi phí. Các công ty khác đặt nhiệm vụ chiến lược của mình trên việc đưa ra những số lượng đáng kể các sản phẩm có khuynh hướng đáp ứng thị hiếu khách hàng, trong khi đó, vẫn còn những công ty, ví dụ như trong các ngành công nghiệp theo mùa, bị lệ thuộc vào đặc điểm kinh doanh của họ, tìm cách đảm bảo một mức độ sản lượng linh hoạt.Trong ngành sản xuất xe hơi, khuynh hướng đáp ứng thị hiếu khách hàng là một ưu tiên hàng đầu. Quyết định đầu tiên của khách hàng là mua loại xe nào. Nhưng một khi sự lựa chọn đã được xác định, sản phẩm sẽ được đưa ra thị trường với một tập hợp nhiều chủng loại phong phú để lựa chọn. Khi loại xe cải tiến Audi 80 được đưa ra chào bán vào mùa thu năm 1991, công ty đã đưa ra 14 kiểu xe cơ bản với động cơ và hệ thống truyền động khác nhau. Mười bốn kiểu này có thể tổ hợp được thành 262 mẫu xe khác nhau về màu sắc và cấu tạo bên trong. Khi bổ sung thêm những yếu tố lựa chọn khác, từ hệ thống khóa trung tâm hay các hệ thống mở cửa điều khiển tự động bằng điện tử đến các đặc điểm khác về bảo hiểm như túi khí và hệ thống chống kẹt phanh, người ta có thể tạo ra được một số lượng tổ hợp các mẫu khác nhau nhiều đến trên 5,9 triệu kiểu khác nhau. Thật khó có thể tìm thấy được hai chiếc Audi 80 giống hệt nhau cùng chạy trên đường.Khuynh hướng đáp ứng thị hiếu khách hàng đang trở nên một hiện tượng phổ biến và ngày càng có nhiều công ty đưa khuynh hướng này vào phương châm hành động sản xuất của công ty. Xu thế đa dạng hóa giờ đây đang trở nên hiển nhiên ở hầu hết mọi sản phẩm từ các thiết bị Hi – Fi đến các xe đạp địa hình. Trang thiết bị sản xuất có thể thích hợp với mọi tổ hợp phức tạp với các cách lắp ráp khác nhau các loại hàng hóa để phục vụ cho những khách hàng có yêu cầu về một kiểu thiết kế đặc biệt.Mặt khác, các nhà sản xuất bia hơi cũng quan tâm đến tính linh hoạt về sản lượng. Người ta uống bia khi thời tiết nóng nực. Họ lại uống cacao khi thời tiết trở lạnh. Mối liên hệ trực tiếp giữa loại hàng hóa này với nhiệt độ, kết hợp với đặc tính vòng đời rất ngắn của sản phẩm bia hơi mang ý nghĩa là nó phải được sản xuất khi người ta muốn tiêu dùng nó. Hầu như không thể dự trữ bia hơi với số lượng lớn. Vì thế, một điểm ưu tiên hàng đầu của việc chuyên môn hóa vào sản xuất bia hơi là khả năng tăng hoặc giảm thật nhanh mức sản xuất.Lý tưởng nhất là khi các nhà sản xuất đưa ra một sản phẩm ở mức giá phải chăng, vừa hấp dẫn lại có chất lượng cao, đáp ứng được thị hiếu đa dạng của người tiêu dùng và với một mức sản lượng cung ứng linh hoạt. Trên thực tế, không thể đạt được tình trạng mọi chỉ tiêu đều tối ưu. Điều kiện công nghệ không cho phép. Một số điều khoản trong phương châm hành động quy định những mục tiêu chất lượng. Một mức tối thiểu về chất lượng hay tính linh hoạt và một mức độ tối đa về chi phí được quy định chỉ nhằm đảm bảo có thể chống chọi được với sự cạnh tranh mà thôi. Điều đó có nghĩa là phương châm hành động – và cả môi trường làm tiền đề cho xác định phương châm hành động này – phải được các cấp thực hiện chức năng sản xuất nhận thức thật đầy đủ.Mục tiêu của các nhà sản xuất ở châu Âu ngày nayCuộc khảo sát về tương lai của ngành sản xuất ở châu Âu do viện INSEAD thực hiện trong khoảng thời gian 9 năm vừa qua ở các hãng chế tạo hàng đầu châu Âu, đã minh họa những bản tuyên bố về phương châm hành động và những ưu tiên ngắn hạn của các hãng sản xuất của châu Âu ngày nay.Bảng 2 .4 cho biết những yếu tố được một công ty trung bình ở châu Âu coi là đáng giá ưu tiên, xếp theo thứ tự tầm quan trọng. So với năm điểm được nêu lên ở trên, bảng này trình bày chi tiết hơn nữa về mục đích tôn chỉ hoạt động do đã sử dụng một định nghĩa chi tiết hơn. Ví dụ, chất lượng được chia thành ba khái niệm riêng biệt:

  • Giảm tỷ lệ khuyết tật (đo lường bên trong)

·  Tăng độ tin cậy đối với sản phẩm (mục tiêu thị trường bên ngoài) ·  Hiệu quả sản xuất cao Bảng 2.4Sự phát triển của ưu tiên cạnh tranh ở châu Âu
(trên cùng có nghĩa là quan trọng nhất)

Xếp hạng thứ tự ưu tiên cạnh tranh (1990) hhh Xếp hạng thứ tự ưu tiên cạnh tranh(1992)

 

Nguồn: Kết quả điều tra về tương lai ngành chế tạo ở châu Âu, 1990 và 1992Vào những năm 1990, ba khái niệm này về chất lượng cùng với việc phân phối sản phẩm một cách đáng tin cậy đã được đánh giá là bốn điểm ưu tiên hàng đầu. Các cuộc tranh luận với các nhà quản lý đã dẫn đến một kết luận là các hãng sản xuất trung bình ở châu Âu, trong khi theo đuổi các mục tiêu này, đã hình thành được khái niệm quản lý chất lượng đồng bộ cho mọi khía cạnh của một bản tuyên bố về phương châm hành động cơ bản cho những năm 1990.Phân phối sản phẩm nhanh được xếp là yếu tố có thứ tự yêu tiên thứ hai ngay sau tiêu chuẩn chất lượng trong bảng xếp hạng trên. Trong khi đó, yếu tố cạnh tranh về giá cả với ý nghĩa làm tăng tính hiệu quả về chi phí lại chỉ dành được vị trí ưu tiên ở mức trung bình. Các điểm ưu tiên liên quan đến khả năng đáp ứng thị hiếu khách hàng và tính linh hoạt về sản lượng chỉ được xếp vị trí gần cuối bảng.Có thể các hãng chế tạo trung bình ở châu Âu chỉ muốn cải thiện về giá cả, chi phí và mức độ linh hoạt chứ không phải tập trung vào việc cạnh tranh về chất lượng đồng bộ. Tuy nhiên, điều đó có thể chưa đủ để khẳng định. Mỗi công ty đều theo đuổi những chiến lược rất khác nhau và thậm chí các công ty trung bình trong một nghành nhất định để thể hiện những nét riêng biệt. Các công ty lắp ráp các sản phẩm và dụng cụ điện tử thường chú trọng đến tầm quan trọng của việc nhanh chóng tung ra thị trường những thiết kế sản phẩm mới (khuynh hướng đáp ứng thị hiếu khách hàng). Các hãng sản xuất hàng tiêu dùng mau hỏng, ví dụ như thực phẩm và đồ vệ sinh, lại chú ý nhiều đến tính cạnh tranh về giá cả (hiệu quả chi phí).Bằng cách so sánh với kết quả của năm 1992, sự phát triển về phương châm hành động của những hãng chế tạo ở châu Âu có thể xác định được (xem bảng 2 .4, cột thứ hai).Chất lượng luôn là yếu tố ưu tiên hàng đầu của các hãng chế tạo ở châu Âu. Nhưng so sánh với năm 1990, có thể nhận thấy có những thay đổi đáng lưu ý trong năm nhân tố được ưu tiên nhất. Các hãng chế tạo châu Âu dường như lưu tâm hơn đến tính cấp thiết của việc cạnh tranh bằng giá cả và việc phân phối sản phẩm một cách nhanh chóng và đáng tin cậy. Việc giới thiệu sản phẩm mới cũng dành được thứ tự ưu tiên cao trong danh sách, ở vị trí thứ sáu năm 1992, ngay sau chất lượng, phân phối sản phẩm và giá cả. Nhưng khả năng thay đổi nhanh chóng thiết kế sản phẩm đã bắt đầu xuất hiện. Năm 1990, tiêu chuẩn này còn đứng ở cuối danh sách ưu tiên, nhưng đến năm 1992 đã được đưa lên vị trí thứ 13. Các hãng sản xuất châu Âu coi chỉ tiêu này như một điều kiện cần thiết để tung ra thị trường được nhiều sản phẩm mới và thật nhanh chóng nhưng họ lại không muốn thay đổi sản phẩm hiện hành một cách thường xuyên đối với sản phẩm (và mọi thay đổi về quá trình công nghệ dẫn đến kết quả này), đồng thời cũng thể hiện một sự thừa nhận về những thay đổi lớn về sản phẩm sẽ được đưa ra ngày càng nhanh hơn.Mục đích của sự so sánh không phải là nhằm vào những thay đổi mới xuất hiện mà là ở việc nhấn mạnh vào sự thay đổi dần dần trong cơ cấu các mục tiêu ưu tiên theo thời gian.Vai trò của quản lý tổng hợpPhương châm hành động trong sản xuất được coi là một chức năng trong chiến lược kinh doanh và những cương lĩnh đó thường do các cán bộ quản lý tổng hợp xây dựng. Các công ty phải lựa chọn phương châm hành động hay tập hợp những phương châm hành động nào chỉ ra được một cách rõ nhất những chỉ tiêu họ mong muốn cạnh tranh. Điều đó vượt quá ranh giới của chức năng sản xuất – nó sẽ thể hiện ảnh hưởng về lâu dài. Cho dù phương châm sản xuất có được lựa chọn như thế nào chăng nữa, chúng đều có ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ linh hoạt và sự lựa chọn chiến lược lâu dài của công ty.Sản xuất giống như một thùng chứa nhiên liệu. Một khi bạn đã chỉ ra được sứ mệnh của nó thì không dễ gì có thể thay đổi lại được. Vì mật độ tài sản và nguồn nhân lực tham gia khá cao, cần phải có thời gian để có thể thay đổi. Các công ty cần thận trọng để tránh tình trạng tạo ra một chức năng gây trở ngại cho chiến lược của công ty.Nếu chiến lược của một công ty sản xuất xe hơi là bán các xe hơi đơn giản với giá rẻ để kiếm tiền, họ cần có một dây chuyền sản xuất có thể tạo ra được hàng triệu kiểu xe khác nhau. Công ty không muốn có một dây truyền lắp ráp cực kỳ hữu hiệu nhưng lại không linh hoạt ở mức cần thiết để kiểm soát được quá trình cung cấp hậu cần phức tạp nhằm đáp ứng việc phân phối nhanh chóng một kiểu xe thỏa mãn rất tốt yêu cầu của khách hàng.Tuy nhiên, không nên coi mật độ tài sản cao là một lý do cản trở tính linh hoạt. Theo thời gian cấu trúc sản xuất cần được thay đổi và thích nghi với môi trường cạnh tranh. Gần đây, các công ty đã và đang điều chỉnh lại các phương châm hoạt động, trong đó nhấn mạnh đến tầm quan trọng của tính hiệu quả về chi phí theo hướng ưu tiên tập trung vào chất lượng và khả năng tiếp thị của sản phẩm. Vì vậy, ngay cả thùng nhiên liệu khi đó cũng có thể cần được thay đổi hướng sử dụng. Sau đây là một ví dụ về khoảng thời gian cần để một công ty lớn triển khai và thu được kết quả từ một chương trình chất lượng vào những năm 1980.Corning Glass, một hãng sản xuất thủy tinh đặc biệt, đã đầu tư mạnh vào một chương trình chất lượng từ năm 1982. Hoạt động của toàn công ty trở nên linh hoạt hơn. Những người quản lý cấp cao thể hiện thái độ ủng hộ mạnh mẽ cho chương trình này thông qua một chương trình video được chiếu rộng khắp công ty. Quản lý chất lượng là đề tài số một trong mọi chương nghị sự của các cuộc họp cấp giám đốc. Trong khi công ty nhanh chóng đạt được một vài tiến bộ, họ phải cần đến 5 năm để thành công trong việc đưa công ty thích ứng với những mối quan tâm ưu tiên mới. Họ cần đạt được sự thay đổi sâu rộng về bản sắc văn hóa của công ty – trong đó bao hàm phương châm sản xuất – từ chỗ nhấn mạnh đến tính hiệu quả và sức mạnh công nghệ sang chú trọng vào chất lượng và giá trị khách hàng.Phương châm hành động cần được lựa chọn một cách cẩn thận và được thay đổi một cách chiến lược.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

 
%d bloggers like this: