Tài liệu quản lý moving to http://tailieuquanly.com

Trang thông tin và download về các tài liệu quản lý kinh doanh.

Wal-Mart – Đế chế bán lẻ: Kỳ 6 – Vắt kiệt

Posted by nqcentre on March 24, 2012

Wal-Mart – Đế chế bán lẻ: Kỳ 6 – Vắt kiệt
Cập nhật ngày: 18/10/2007

Kỳ 6: Vắt kiệt

[SGTT] – Hiệu ứng Wal-Mart đối với các hãng cung cấp không hề giảm áp lực chẳng khác gì một huấn luyện viên Olympic luôn đòi hỏi các vận động viên. Thậm chí những đòi hỏi về hiệu suất, thoạt tiên có thể giúp một công ty định hình được phương thức hoạt động tốt nhưng cuối cùng có thể khiến chính công ty đó hốc hác, suy kiệt

Con tin của cam kết

Chơi với Wal-Mart, Levi-Strauss đã đánh mất giá trị thương hiệu của mình với dòng quần jean giá bèo Levi Signature. Ảnh : TLCK

John Mariotti đã có chín năm làm giám đốc phân ngành xe đạp Huffy Bicycles của Huffy Corporation. Lúc Mariotti còn ở Huffy, một trong những mối quan hệ đầu tiên của ông ở Wal-Mart là chuyên viên mua mặt hàng xe đạp tên Bill Durflinger – giờ đã quá cố.

Durflinger tuyên bố: “Triết lý của chúng tôi ở Wal-Mart rất đơn giản. Chúng tôi mua. Các anh giao hàng. Anh cảm thấy hứng khởi vì anh có cơ hội lớn với chúng tôi. Nhưng anh cũng phải gánh một trách nhiệm lớn: giao đúng loại hàng hoá chúng tôi đã nhất trí, đúng nơi chúng tôi cần và đúng lúc chúng tôi cần”. Đó là năm 1980, năm Wal-Mart lần đầu tiên đạt được doanh thu 1 tỉ USD.

Huffy bán một loạt mặt hàng xe đạp cho Wal-Mart, khoảng 20 kiểu mẫu với đủ loại mức giá và mức lợi nhuận. Mariotti kể: “Có một năm chúng tôi trúng mánh mặt hàng xe đạp rẻ tiền ở Wal-Mart. Tự nhiên hàng bán đắt như tôm tươi. Tôi thức giấc sáng một tháng năm” – ngay chính giữa chu trình sản xuất xe đạp cho mùa hè – “và nhận được đơn đặt hàng 900.000 chiếc. Các nhà máy của tôi chạy hết ga cũng chỉ có thể làm được 450.000 chiếc”.

Mariotti trước đó đã cam kết cung ứng đủ cho Wal-Mart mọi nhu cầu về kiểu xe đạp rẻ tiền, bình dân, đơn giản này. Ngẫu nhiên là cũng trong năm đó, các kiểu xe đạp tân tiến hơn, nhiều lợi nhuận hơn cũng bán chạy ở Wal-Mart và nhiều nơi khác. Để có thể sản xuất đủ số lượng xe đạp rẻ tiền cho Wal-Mart, Mariotti đã làm một chuyện sửng sốt. “Tôi đem bốn kiểu thiết kế của tôi giao cho các hãng cạnh tranh, và khích lệ họ, bằng lòng cho họ sản xuất các kiểu xe đạp đó để tôi rảnh tay làm hàng cho Wal-Mart. Tôi nhường chuyện kinh doanh của tôi cho các đối thủ cạnh tranh vì tôi đã hết khả năng”.

Mariotti không chỉ cho không thiết kế mà cho luôn cả doanh thu và lợi nhuận của ngành hàng này. Theo Mariotti, “Wal-Mart cứng rắn lắm. Nhưng họ cho anh cơ hội cạnh tranh. Nếu anh cạnh tranh không được thì đó là chuyện của anh”. Hoá ra hãng sản xuất xe đạp huyền thoại của Mỹ không thể cạnh tranh. Công ty này sản xuất chiếc xe đạp cuối cùng tại Mỹ vào năm 1999 rồi trở thành hãng nhập khẩu hàng hoá từ châu Á. Chuyện làm ăn với Wal-Mart chiếm 18% tổng doanh thu của Huffy vào năm 2003, năm cuối cùng công ty còn báo cáo kết quả tài chánh trước khi bị xoá tên khỏi thị trường chứng khoán New York vào tháng 8.2004 và tuyên bố phá sản hai tháng sau đó.

Mất giá thương hiệu

Tháng 7.2003, hãng Levi Strauss tuôn mặt hàng quần jean vào mọi ngưỡng cửa Wal-Mart trên khắp nước Mỹ – 2.864 siêu thị vào mùa hè đó. Cần tìm cách mở rộng ngành kinh doanh quần áo sang các thương hiệu thời thượng hơn, Wal-Mart đã quảng bá hàng quần áo trong hệ thống tivi nội bộ siêu thị và với những biểu ngữ luồn qua các máy đọc thẻ kiểm tra an ninh ở các cổng ra vào.

Quần jean Levi tung ra ở Wal-Mart đúng vào năm hãng này kỷ niệm 150 năm thành lập. Suốt một thế kỷ rưỡi, một trong những thương hiệu bền vững, được ưa chuộng, và dễ nhận diện nhất của nền thương mại Mỹ đã tồn tại mà không cần có Wal-Mart. Nhưng tháng 10.2002, khi Levi và Wal-Mart lần đầu tiên công bố cuộc đính hôn này, hãng Levi Strauss đang bị suy yếu nhanh. Doanh thu của Levi lên tới cực điểm vào năm 1996 với 7,1 tỉ USD. Đến 2002, doanh thu đã giảm xuống liên tục 6 năm liền, còn 4,1 tỉ USD.

 

Một siêu thị Wal-Mart tiêu biểu bày bán khoảng 60.000 món hàng. Bạn có thể chất đầy một chiếc xe mua hàng với 50 món mỗi ngày trong vòng 3 năm mà không hề phải mua món nào tới hai lần. Còn một đại siêu thị (supercenter) của Wal-Mart cung cấp 120.000 món hàng. Hàng tuần, hơn 100 triệu người mua sắm ở Wal-Mart – 1/3 dân số Mỹ. Mỗi năm 93% hộ gia đình Mỹ mua sắm ở Wal-Mart ít nhất một lần.

 

Áp lực đè nén Levi đã có từ 25 năm trước đó – từ lâu trước khi Wal-Mart trở thành một thế lực. Chỉ trong thập niên 1980 thôi, Levi Strauss đã đóng cửa 58 nhà máy sản xuất tại Mỹ, và chuyển 25% hàng may mặc ra nước ngoài. Nhưng đến 2002, thương hiệu quần jean rẻ tiền của riêng Wal-Mart là Faded Glory ước tính đã đạt tới 3 tỉ USD doanh thu trong một năm và Wal-Mart đã bán quần jean nhiều hơn bất kỳ hãng bán lẻ nào. Chỉ cần một mối hàng này thôi thì hầu như toàn bộ kinh doanh của Levi được phục hồi.

Nhưng khi bắt đầu thương lượng, Levi thực tế không có sản phẩm nào có thể bán cho Wal-Mart. Mọi thứ đều quá đắt. Năm 2002, năm Levi tuyên bố sẽ bán hàng qua hệ thống Wal-Mart, phân nửa số quần jean bán tại Mỹ có giá thành thấp hơn 20 USD/chiếc. Năm 2002, Levi không cung ứng một chiếc quần nào có giá thành thấp hơn 30 USD.

Để tung ra một loạt chủng loại hàng đầy đủ ở Wal-Mart mùa hè 2003, Levi Strauss phải tập hợp một đội ngũ thiết kế và tìm nguồn cung gồm 50 người với trách nhiệm tạo ra một dòng sản phẩm giá rẻ mang thương hiệu Levi – những chiếc quần jean may bằng loại vải rẻ tiền hơn, thiết kế đơn giản hơn, dễ sản xuất và ít tốn chi phí hơn.

Những chiếc quần jean Levi Signature bây giờ bán ở Wal-Mart (và ở Target và Kmart) với giá 20 hay 23 USD – đúng là rẻ hơn từ 25 đến 30% so với các loại quần jean Levi giá bán thấp nhất ở các nơi khác. Trong chuyện sử dụng hàng ngày, quần jean Levi Signature hoàn toàn thích hợp, nhưng cũng hoàn toàn chẳng có gì nổi bật. Dòng sản phẩm Signature của Levi rẻ tiền về cả chất lượng lẫn giá trị, hoàn toàn ngược lại với những gì đã tạo thành uy tín của quần jean Levi suốt 150 năm. Điều duy nhất đích thực “Levi” về loại quần jean ấy chỉ nằm ở cái tên.

Huỷ hoại tinh thần

Năm 1997, Sherrie Ford được tuyển mộ để giúp tăng cường tinh thần và hiệu suất của nhà máy mứt và nước ép trái cây của hãng Welch’s ở Lawton, bang Michigan. Cô là nhà tư vấn chuyên về quản trị xí nghiệp, việc của cô là giúp các nhà máy và những công nhân tuyến đầu thích ứng với những đòi hỏi kịp thời của nền kinh tế sản xuất toàn cầu giá thấp.

Ngày đầu tiên ở Welch’s, cô nói chuyện với một nhóm công nhân: “Giả sử tôi là khách hàng lớn nhất của các anh đi. Chúng ta hãy chuyền một quả bóng từ người này sang người khác theo thứ tự của quy trình sản xuất nhé”. Suốt một hồi lâu không một ai đáp lời. Cuối cùng họ nói “Wal-Mart là khách hàng lớn nhất của chúng tôi”. Lời ấy thốt ra đầy vẻ khinh ghét và tuyệt vọng.

Ở cơ sở của Welch’s ấy năm 1997, các công nhân căm ghét Wal-Mart. Cho dù họ làm việc siêng năng đến đâu, nhanh đến đâu, chất lượng tăng thêm đến đâu, cũng chẳng bao giờ đủ đối với Wal-Mart. Cái ý tưởng “làm vui lòng khách hàng” đối với họ là một điều phi lý. Chẳng bao giờ xảy ra. Chẳng bao giờ đo lường được. Đó là lý do Ford nói: “Mỗi khi anh nhìn thấy cái biểu tượng gương mặt cười Wal-Mart vừa huýt sáo vừa hạ gục giá bán lẻ thì ở đâu đó một công nhân nhà máy đang bị đá vào bụng”.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

 
%d bloggers like this: