Tài liệu quản lý moving to http://tailieuquanly.com

Trang thông tin và download về các tài liệu quản lý kinh doanh.

Câu chuyện về đế chế bán lẻ Wal-Mart (Kỳ 2)

Posted by nqcentre on March 21, 2012

Câu chuyện về đế chế bán lẻ Wal-Mart (Kỳ 2)

(Cập nhật: 10/10/2007 9:21:24 AM)

Lúc nào bạn cũng bắt gặp những bảng đèn “giá luôn luôn thấp” trong các cửa hiệu của Wal-Mart.

Khi Wal-Mart (W-M) bắt đầu mở siêu thị ở một thành phố mới, nó lại làm ăn thắng lợi nhanh chóng bằng một chiêu đơn giản nhưng hiệu nghiệm: giá cả luôn thấp hơn khoảng 15% giá của đúng loại hàng đó bán ở nơi khác.
» Kỳ 1: Kỷ lục bành trướng

Hãy san bằng giá bán

Một trong những phát kiến bán lẻ của Sam Walton là phá bỏ được chu kì cao thấp kéo dài hàng chục năm trong giá bán các sản phẩm tiêu dùng.

Ví dụ, một mặt hàng như nước giải khát Coke sẽ có một giá bán lẻ tiêu biểu chẳng hạn 1,37 USD với loại chai hai lít, và cứ vài tuần lại được bán giảm giá chẳng hạn 1,09 USD hay thậm chí 99 xu.

Bất kỳ ai thường mua sắm đều quen thuộc với những đợt khuyến mãi chỉ kéo dài trong vài ngày. Những người tiêu dùng khôn ngoan chẳng bao giờ trả 1,39 USD cho một chai Coke, họ chỉ mua tích trữ khi giá bán là 99 xu.

Những đợt giảm giá khuyến mại này được lên lịch trước từ lâu nhưng chúng vẫn tạo ra những chu kì tiêu thụ không ổn định. Người tiêu dùng đâm nghiện với giá bán rẻ hơn và chống lại giá bán tiêu chuẩn và các hãng cung cấp cũng đâm nghiện với những đợt bùng nổ sản lượng do việc giảm giá khơi mào, nhưng cũng cần phải bán với giá tiêu chuẩn để duy trì một biên độ lợi nhuận hợp lý.

Còn các cửa hàng thì “phát khùng” vì trữ hàng cho những đợt khuyến mại, vì bày trí lại kiểu trưng bày, và đối phó với hàng đống sản phẩm không chịu nhúc nhích khi đợt giảm giá kết thúc.

Để trừ khử những chuyện đó, W-M muốn những hãng bán hàng cho mình cộng hết tất cả các khoản giảm giá của các đợt khuyến mại trong năm và trừ vào trị giá sản phẩm của nguyên một năm. Thế là hiện ra cái giá bán lẻ thấp và cố định của từng ngày.

Tổ chức nhóm chuyên trách để theo dõi những hiệu quả hoạt động.

» Vào website của Wal-Mart

Riêng tại Mỹ hiện có khoảng 61.000 công ty cung ứng hàng cho W-M. Nhiều công ty trong số này lập ra những “Wal-Mart team” (nhóm chuyên trách W-M) để chuyên chăm lo những chuyện làm ăn với W-M. Hơn 700 công ty hiện nay đặt văn phòng ở Benoville – tổng hành dinh của W-M hay các thành phố lân cận để bảo đảm rằng các thành viên trong nhóm chuyên trách W-M của họ lúc nào cũng sẵn sàng phục vụ khách hàng số 1 này.

Nhóm chuyên trách W-M nổi tiếng nhất là của Procter & Gambler (P&G) và cũng là nhóm đầu tiên. Nhóm này hiện nay có 250 nhân sự đóng đô trong một cao ốc văn phòng phía nam Bentoville nơi họ hàng ngày làm việc đưa sản phẩm P&G vào các siêu thị W-M.

Bill Caldwell đã giúp thành lập và chỉ huy nhóm chuyên trách thứ hai bắt đầu từ năm 1989 thay mặt bộ phận hàng may mặc của công ty Sara Lee bao gồm các thương hiệu như Hanes, L’eggs, Playtex và Champion.

Theo Caldwell, ý tưởng này nhằm theo dõi sự hoạt động liên tục của các tổ chức, bắt đầu từ lúc Sara Lee mua nguyên liệu thô, qua qui trình sản xuất, qui trình phân phối, qui trình bán hàng, cho đến lúc người tiêu dùng mua hàng về nhà và sử dụng hài lòng. Mục tiêu là tiết giảm phí tổn cho toàn bộ hệ thống.

Nhóm chuyên trách thành lập xong là Sara Lee gặt hái ngay những thành quả lớn. Công ty này đang chuyển khá nhiều việc sản xuất hàng may mặc ra nước ngoài, khu vực châu Mỹ Latin, vào cuối thập niên 1980, và đưa sản phẩm về qua các cảng phía nam nước Mỹ.

Từ đó, sản phẩm được vận chuyển bằng xe tải đến các trung tâm phân phối của Sara Lee, rồi đi tiếp đến các nhà kho Sara Lee trước khi đến các nhà kho W-M. Nhóm chuyên trách này nhanh chóng phát hiện ra W-M có hàng trăm chiếc xe tải thường xuyên đi lên hướng bắc, phần lớn đều chạy xe không vì đã đổ hết hàng cho các siêu thị ở Florida. Sao lại không nhét đầy những xe tải rỗng không này với các sản phẩm may mặc của Sara Lee và không cần dùng tới đội xe tải của Sara Lee nữa?

Cùng lúc đó Hanes đang giao hàng đồ lót nam giới cho các siêu thị W-M theo từng kiện, mỗi kiện chứa nhiều hộp, mỗi hộp sáu tá. Đóng kiện như vậy khiến các cửa hàng khó xử lý. Cửa hàng thường chỉ đặt mua nửa kiện cho nên W-M phải nhận hàng đồ lót ở các trung tâm phân phối của Sara Lee, lôi về trung tâm của họ, mở bung các kiện hàng ra để cung cấp cho các cửa hàng đúng số lượng phù hợp.

Nhóm chuyên trách của công ty Sara Lee nhanh chóng đưa ra kiểu thùng chỉ chứa ba tá để các siêu thị có thể đặt hàng theo số lượng ít hơn mà không cần phải có người dùng tay khui tung từng kiện và tháo hộp để chia lại số lượng hàng. Các cửa hàng nhờ đó sẽ đặt hàng chính xác hơn, đều đặn hơn.

Giá chỉ được giảm chứ không tăng

David Glass, nguyên tổng giám đốc Wal-Mart, cho biết triết lý cạnh tranh của ông ta. Rất đơn giản: “Tôi muốn mọi người đều bán cùng một thứ hàng, và chúng tôi muốn cạnh tranh trên cơ sở giá bán, và các đối thủ phải khánh kiệt 5% trước khi chúng tôi thua lỗ”.

Hãy chỉ cho người tiêu dùng biết rằng W-M luôn luôn có sản phẩm bán với giá đó rẻ hơn giá tiêu chuẩn của những nơi khác, gần với giá khuyến mại. Hãy san bằng và làm cho hợp lý nhu cầu của người tiêu dùng – họ chỉ mua khi họ cần. Điều đó khiến việc cung ứng hàng dễ dự đoán hơn.

Sự kiên định của W-M trong chuyện hàng phải “luôn luôn giá thấp” khiến các hãng cung cấp gần như phải tự phát huy năng lực, phải do dự không dám bàn chuyện tăng giá bán cho W-M ngay cả khi chuyện tăng giá này là hoàn toàn chính đáng.

Hai ví dụ về thay đổi cách phân phối của Sara Lee ở trên đã giảm tổng phí tổn cho cả Sara Lee lẫn W-M trong khoảng 1,5 đến 2%, một lượng tiền rất lớn nếu tính theo số lượng sản phẩm liên quan. Nhưng đừng tưởng W-M dễ dàng ngồi yên gặm nhấm những hiệu quả do các nhóm chuyên trách mang lại.

Gary Ramey của Sara Lee còn nhớ có một năm bán hàng may mặc cực kỳ thành công vào mùa tựu trường. Người chuyên mua hàng Sara Lee của W-M rất hài lòng. Ông ta bảo Ramey: “Tuyệt lắm! Nhưng làm thế nào năm tới chúng ta bán hàng thành công hơn thế?” Sự hài lòng chỉ kéo dài 10 giây!

Đầu năm 2000, dầu ô-liu Bertolli Olive Oil (một sản phẩm của Unilever) tăng giá bán. Bertoli là sản phẩm nhập 100% từ Ý. Tỉ giá đồng euro so với đồng đôla Mỹ đã tăng từ 90 xu hay 95 xu lên 1,15 đôla. Đó là mức tăng rất lớn.

Cùng lúc đó, dầu ôliu cũng gần như là sản phẩm hàng hoá. Năm đó mất mùa và giá dầu ôliu tăng lên 10-12%. Ngay cả với giá trước đây cũng không đủ bù đắp mọi chi phí. Cho nên trước khi Bertolli tăng giá bán hàng, họ tới Bentoville với một bản thuyết trình dài sáu trang để giải thích. W-M bác bỏ ngay.

Bertolli không chấp nhận đòi hỏi giữ nguyên giá của W-M. Suốt hai hay ba tháng liền, W-M không mua dầu ôliu của Bertolli nữa. Đó là một thời khắc khủng hoảng! Bertolli không có ý định kiếm thêm tiền, hay tăng lợi nhuận để tái đầu tư vào ngành kinh doanh này.

Thế giới đã thay đổi, giá bán cho W-M hoàn toàn không còn thực tế nữa. W-M bất cần. Sau cùng W-M cũng nối lại kinh doanh với giá tăng lên. Rốt cuộc, cả thị trường đều tăng giá và khi đó W-M mới chấp nhận chuyện tăng giá này là thực tế.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

 
%d bloggers like this: