Tài liệu quản lý moving to http://tailieuquanly.com

Trang thông tin và download về các tài liệu quản lý kinh doanh.

1.1.1-B7 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Posted by nqcentre on June 21, 2011

 

Tài Liệu Ứng Dụng Quản Trị Công Ty Thương Mại

                    Quy Trình và Biểu Mẫu

 

1          Quản trị marketing

 

2          Quản trị mua hàng

 

3.         Quản trị kho

 

4.         Quản trị bán hàng

 

5.         Quản trị nhân sự

 

6.         Quản trị tài chính kế toán

 

 

XÂY DỰNG VÀ CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC

Sau đây là các công cụ đánh giá các yếu tố và chọn lựa chiến lược như sau:

I/ MA TRẬN SWOT:

1.      Ma trận cơ hội – đe doa:

MA TRẬN

SWOTS

Cơ hội (O)

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

Nguy cơ (T)

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

Mặt mạnh (S)

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

Phối hợp S/O

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

Phối hộp S/T

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

Mặt yếu(W)

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

Phối hợp W/O

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

Phối hợp W/T

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

1.  Bạn liệt kê tất cả các yếu tố SWOT như sau:

– S là các điểm mạnh, W là các điểm yếu. Phần này được lấy từ ma trận các yếu tố nội bộ.

– O là các cơ hội, T là các đe doạ, phần này lấy từ ma trận các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh.

2. Lựa chọn chiến lược.

–   SO: sử dụng điểm mạnh bên trong của công ty, tận dụng những cơ hội bên ngoài.

Đối phó với điểm yếu thì cố gắng vượt qua và trở thành điểm mạnh.

Bị đe doạ quan trọng thì tránh và tập trung cơ hội.

–  WO: Cải thiện điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài. Xem xét điểm yếu ngăn cản khai thác cơ hội bên ngoài

–  ST: Sử dụng điểm mạnh để tránh đe doạ, tổ chức hùng mạnh luôn bị đe doạ từ bên ngoài.

–  WT: Phòng thủ nhằm tránh, giảm đi điểm yếu bên trong, đe doạ từ bên ngoài. Đây là tình trạng tồi, khó vượt qua.

II/ MA TRẬN SPACE (Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động):

1.  Mô tả ma trân:

Thận trọng

CA

6

 

FS

Tấn công

 

 

IS

5

 

4

 

3

 

2

 

1

 

-6

-5

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

5

6

Phòng Thủ

 

-1

Cạnh tranh

 

 

ES

 

-2

 

-3

 

-4

 

-5

 

-6

– Bước 1: Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh(Ca), sự ổn định của môi trường 9ES), sức mạnh của ngành (IS).

– Bước 2: Aán định giá trị bằng +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh FS và IS. Aán định giá trị –1 (tốt nhất0 cho tối –6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh ES và CA. Tham khảo các yếu tố như sau:

VỊ TRÍ CÁC CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI

Sức mạnh tài chính:

v     Doanh lợi đầu tư

v     Đòn cân nợ

v     Khả năng thanh toán

v     Vốn luân chuyển

v     Lưu thông tiền mặt

v     Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trường

v     Rủi ro trong kinh doanh

Sự ổn định của môi trường

v     Sự thay đổi công nghệ

v     Tỷ lệ lạm phát

v     Sự biến đổi của nhu cầu

v     Loại giá của những sản phẩm cạnh tranh

v     Hàng rào thâm nhập thị trường

v     Aùp lực cạnh tranh

v     Sự đàn hồi theo theo giá của nhu cầu

Lợi thế cạnh tranh:

v     Thị phần

v     Chất lượng sản phẩm

v     Chu kỳ sống của sản phẩm

v     Lòng trung thành của khách hàng

v     Sự dụng hết công suất để cạnh tranh

v     Bí quyết công nghệ

v     Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và nhà phân phối

Sức mạnh của ngành:

v     Mức tăng trường tiềm tàng

v     Mối lợi nhuận tiềm tàng

v     Sự ổn  định về tài chính

v     Bí quyết công nghệ

v     Sự sử dụng nguồn lực

v     Qui mô vốn

v     Sự dễ dàng thâm nhập thị trường

v     Sự sử dụng năng suất, công suất.

– Bước 3: Tính số điểm trung bình của các biến số trên các phần FS, IS, ES, CA.

– Bước 4: Đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS, ES, CA trên trục thích hợp.

– Bước 5: Cộng điểm của 2 phần đối ứng, đánh dấu chúng trên 2 trục X, Y, đánh dấu giao điểm của chúng.

– Bước 6: Vẽ véc tơ có điểm gốc là giao điểm của hai trục, điểm ngọn giao điểm. Việc chọn lựa chiến lược, theo các gợi ý sau:

Thận trọng:

v     Hoạt động theo các chức năng cơ bản.

v     Không nên quá liều lĩnh.

v     Các chiến lược là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hoá tập trung.

Tấn công:

v     Sử dụng tốt nhất những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng cơ hội bên ngoài.

v     Tránh mối đe doạ từ  môi trường bên ngoài.

v     Các chiến lược là: phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía sau, kết hợp về phía trước, kết hợp theo chiều ngang, da đa dạng hoá liên kết, đa dạng hoá tập trung, đa dạng hoá theo chiều ngang hay kết hợp.

Phòng thủ:

v     Tập trung cải thiện những điểm yếu bên trong.

v     Tránh những mối đe doạ từ bên ngoài.

v     Các chiến lược bao gồm: hạn chế chi tiêu, loại bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hoá tập trung.

Cạnh tranh:

v     Chiến lược kết hợp về phía sau, phía trước, theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh.

III/ MA TRẬN BCG (Boston Consulting Group):

Đánh giá chiến lược của SBU (Strategy Business Units): SBU là các đơn vị kinh doanh chiến lược.

Suất tăng trưởng của thị trường (Market Growth Rate)

18 %

Ô ngôi sao

Ô dấu hỏi: Question Mark

16 %

14 %

12 %

10 %

8 %

Ô bò sữa

Ô con chó

6 %

4 %

2 %

0 %

4

2

1

0.8

0.5

0.3

0.2

0.1

Phần phân chia thị trường tương đối RMS (Relative Market Share)

Ví dụ này:

  • Có 8 đơn vị kinh doanh (SBU)
  • Mỗi đơn vị là một vòng tròn, lớn nhỏ tuỳ vào tổng doanh số bán ra (VD Tosiba có điện lạnh, điện tử, máy tính…)
  • Đánh giảm dần từ trái qua trên trục (RMS)
  • Các ô trên dấu chấm hỏi, thường mới thành lập kinh doanh có thi trường cao nhưng chưa có doanh số. Có đầu tư hay không để tăng doanh số nên là ô (?)
  • Từ dấu chấm hỏi nếu đầu tư thì chuyển sang ngôi sao. Các vòng 4, 5 ở ngôi sao, trong thị trường cạnh tranh lớn, mặc dù có thị phần và suất tăng trưởng cao. Công ty vẫn phải đầu tư. Vị trí này giữ một thời gian sau đó giảm dần chuyển xuống ô con bò đẻ ra tiền
  • Các SBU này là nguồn cung cấp tài chính cho công ty, không giữ vị trí thì có thể chuyển xuống ô con chó
  • Ít khả năng sinh lợi, gây rắc rối cho công ty, nếu theo chu kỳ sống sản phẩm nay có thể thị trường tăng với điều kiện cao cấp hơn, mới mẫu mã nhưng vốn đầu tư lớn, khó khăn.

– Thị phần mạnh – tăng trưởng yếu

  • Duy trì càng lâu càng tốt, có thể phản công đối thủ
  • Chống đỡ đối phương công kích cao, phòng thủ hai bên sườn
  • Dùng phạm trù chiến lược phòng thủ, linh động

– Thị phần mạnh – tăng trưởng mạnh

  • Trường hợp ngôi sao
  • Theo quân sự thì địa thế trống trải, lực lượng tấn công lưu động mạnh, tấn theo kiểu Napoleon gồm trực diện, quyết định
  • Nếu ta mạnh, hay yếu thì cũng đánh nhanh, dồn dập.

– Thị phần yếu – tăng trưởng mạnh

  • Trực diện không áp dụng ở đây
  • Tấn công phải phân tích chi tiết, tính toán rủi ro. Những đội tiên phong huy động đến chuẩn bị ở mũi nhọn chiến trường, với hành quân nặng nề
  •  SP kỹ thuật cao bán phân đoạn nhỏ của thị trường, xâm nhập thị trường đầu tiên, tạo bấu tấn công trong tương lai, dùng yếu tố bất ngờ, tích luỹ lưc lượng, tự do hành động phải phối hợp chặc chẽ.

– Thị phần yếu – tăng trưởng yếu

  • Mục tiêu phải giới hạn bớt
  • Dùng chiến dịch du kích, chiến lược gián tiếp phải thành công. Ơû lại thị trường lâu thì đa dạng hoá sản phẩm, tìm chổ kín an toàn để trú.
  • Phải dự trù moat giải pháp rút lui, chiến lược bán cả hoạt động liện hệ.

– Thị phần yếu – tăng trưởng tiêu cực

  • Bán các hoạt động liên hệ, rút khỏi thị trường thật lẹ

– Thị phần mạnh – tăng trưởng tiêu cực

  • Phòng thủ cố định nếu không được thì rút lui
  • Phòng thủ thì xem chi phí có không cao lắm?
  • Duy trì thì phải chuyển sang tự do hành động, tấn công khi cần

Nhược điểm:

  • Chung chung không riêng biệt
  • Nếu sản phẩm mới thì cảm thấy mơ hồ
  • Bỏ yếu tố tăng trưởng thì ma trân không có nghĩa gì cả
  • Hai biến cố không nói lên bản chất

IV/ MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH (Grand strategy Matrix):

SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG

VỊ TRÍ CẠNH TRANH YẾU GÓC THỨ II

ü  Phát triển thị trường

ü  Thâm nhập thị trường

ü  Phát triển sản phẩm

ü  Kết hợp theo chiều ngang

ü  Loại bốt

ü  Thanh lý

GÓC THỨ I

ü  Phát triển thị trường

ü  Thâm nhập thị trường

ü  Phát triển sản phẩm

ü  Kết hợp phiá trước

ü  Kết hợp phiá sau

ü  Kết hợp theo chiều ngang

ü  Đa dạng hoá tập trung

VỊ TRÍ CẠNH TRANH MẠNH
GÓC THỨ II

 

ü  Giảm bớt chi tiêu

ü  Đa dạng hoá tập trung

ü  Đa dạng hoá theo chiều ngang

ü  Đa dạng hoá liên kết

ü  Loại bớt

ü  Thanh lý

GÓC THỨ IV

ü  Đa dạng hoá tập trung

ü  Đa dạng hoá theo chiều ngang

ü  Đa dạng hoá liên kết

ü  Liên doanh

SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠM CỦA THỊ TRƯỜNG

  • Góc I vị trí chiến lược tốt, tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại, không thay đổi đáng kể lợi thế cạnh tranh, có thừ nguồn lực, phải kết hợp chiều trước, sau. Tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và mạo hiểm tốt.
  • Góc II cần đánh giá cẩn thận hiện tại, đang tăng trưởng nhưng không cạnh tranh hiệu quả, giải pháp hiện thời không phù hợp, phải cải thiện. Chiến lược loại bớt hay thanh lý cũng xem xét.
  • Góc III cạnh tranh trong ngành có tăng trưởng chậm, vị trí cạnh tranh yếu, cần thay đổi đáng kể và nhanh chóng để giảm thiểu rủi ro, giảm vốn, chi phí tốn kém, có thể chuyển nguồn lực sang lĩnh vự khác. Nếu thấi bại thì phải loại bỏ hoặt thanh lý.
  • Góc IV vị trí cạnh tranh mạnh nhưng ngành tăng trưởng thấp, đưa đa dạng hoá vào thì mới có tăng trưởng. Mức lưu thông tiền mặt cao, nhu cầu tăng trưởng bên trong bị han chế, thành công khi theo đuổi chiến lược đa dạng hoá tập trung

V MA TRẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ ĐỊNH LƯỢNG (QSPM)

Mục đích: để chọn lựa chiến lược trong chiều chiến lược khác nhau.  Thực tế thì sẽ có nhiều cơ hội kinh doanh đến với bạn, chọn lựa cơ hội nào còn phụ thuộc và khả năng, những điểm mạnh của bạn. Lựa chọn cơ hội nào, QSPM là một công cụ giúp bạn lựa chọn.

 

  Các chiến lược có thể lựa chọn
Các yếu tố chính Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
Các yếu tố bên trong

Quản trị

Marketing

Tài chính/ kế toán

Sản xuất/ thực hiện

Nghiên cứu phát triển

Các hệ thống thông tin

Các yếu tố bên ngoài

Kinh tế

Chính trị/pháp luật

Chính phủ

XH/văn hoá/dân số

Kỹ thuật

Cạnh tranh

 
  • Các yếu tố bên trong: 1= yếu nhất, 2= ít yếu nhất, 3= ít mạnh nhất, 4= mạnh nhất
  • Các yếu tố bên ngoài:

–         1= hành động phản ứng của công ty nghèo nàn

–         2= hành động phản ứng của công ty trung bình

–         3= hành động phản ứng của công ty trên trung bình

–         4= hành động phản ứng của công ty rất tốt.

  •  Liệt kê các yếu tố trong, ngoài. Từ ma trận bên ngoài, ma trận nội bộ.
  • Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng. Từ ma trận bên ngoài, ma trận nội bộ.
  • Tập hợp các chiến lược thành nhóm
  • Xác định số điểm hấp dẫn
  • Tính tổng số điểm hấp dẫn (nhân số điểm trước với số điểm hấp dẫn)
  • Tính cộng số điểm hấp dẫn trong coat chiến lược.

 

Ưu điểm của ma trận là chiến lược được nghiên cứu liên tục đồng thời, không hạn chế số lượng, kết hợp các yếu tố bên trong ngoài phù hợp. Đánh giá phù hợp yếu tố then chốt, tính phù hợp cao cũng với các tổ chức lớn.

Nó phán đoán trên trực giác và kinh nghiệm, các ý kiến nảy sinh có thể khác nhau, chỉ tốt ngang với các thông tin quan trọng, phân tích dựa trên các thông tin đó.

 

 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

 
%d bloggers like this: