Tài liệu quản lý moving to http://tailieuquanly.com

Trang thông tin và download về các tài liệu quản lý kinh doanh.

Ứng dụng Balanced Scorecard vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ (phần 1)

Posted by nqcentre on October 30, 2008

Ứng dụng Balanced Scorecard vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ (phần 1)

Ứng dụng Balanced Scorecard vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ (phần 1)

Trong thời gian gần đây, chúng ta đã đôi lần đề cập đến Balanced Scorecard nhưng dường như nó vẫn còn khá xa lạ. Dù rằng Balanced Scorecard đã được ứng dụng hơn 10 năm trên thế giới và đa phần nhắm vào các tập đoàn đa quốc gia, chính vì vậy có thể nói, việc áp dụng Balanced Scorecard vào các doanh nghiệp ở Việt Nam, nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ càng trở nên khó khăn hơn. Gần đây, Ban Quản trị website cũng như các biên dịch viên của chúng tôi đã cố gắng tìm kiếm các tài liệu liên quan đến việc áp dụng Balanced Scorecard vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ, mong rằng chút kiến thức mà chúng tôi sưu tầm và biên dịch được sẽ mang đến cho các bạn một cái nhìn tổng quan hơn về Balanced Scorecard.

Tóm tắt

Những cuộc nghiên cứu gần đây cho thấy khả năng lập kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng trực tiếp lên việc điều hành và phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, những kết luận này cho thấy các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) sẽ gặp thách thức trong việc cải tiến cho quá trình lập kế hoạch chiến lược phù hợp với lợi thế cạnh tranh, cũng như việc trở thành một tổ chức “gọn nhẹ” và có khả năng phản ứng nhanh với thị trường.

Nhằm đáp ứng những thách thức đó, tài liệu này thảo luận về những lợi ích tiềm tàng mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ được khi tiếp cận với phương pháp luận Balanced Scorecard và các quá trình quản lý cơ sở có tính liên quan nhất đến các doanh nghiệp SMEs. Nó cũng giúp cho việc theo dõi, quan sát các lợi ích và giá trị khác nhau trong việc ứng dụng Balanced Scorecard vào các doanh nghiệp lớn và các doanh nghiệp nhỏ hơn.

1. Lời mở đầu

Các nghiên cứu gần đây cho thấy cho dù trong doanh nghiệp lớn hay nhỏ thì đều có sự liên quan chặt chẽ giữa cách tiếp cận trong việc hoạch định chiến lược và việc điều hành kinh doanh của tổ chức (Lyles et.  al 1993; Jennings & Beaver 1997; Juul Andersen 2000; Ernst & Young 2000).

“Nguyên nhân chính và hầu như không thay đổi của việc kinh doanh thất bại hay là việc điều hành bết bát chính là sự thiếu tập trung vào việc quản lý các  chiến lược đã được đề ra”

Peter Jennings, The Business School, Loughborough University, UK and
Graham Beaver, Nottingham Business School Nottingham Trent University England
     

Các qui trình quản lý chiến lược được cải tiến sẽ làm cho sự phát triển của các hệ thống quản lý phức tạp trở nên đơn giản và dễ dàng hơn, đây cũng chính là những cấu trúc cần thiết giúp các doanh nghiệp nhỏ phát triển bền vững (Miller 1959, Atkins & Lowe 1997).

Một công cụ phổ biến từng được các công ty lớn sử dụng để hỗ trợ hoạt động quản lý chiến lược là Balanced Scorecard. Ngày nay, Các hoạt động được báo cáo để triển khai hệ thống quản lý điều hành dựa trên việc sử dụng Balanced Scorecard đều tập trung vào các công ty lớn, công ty đa quốc gia, hay đa quân sự  (Ví dụ:  Mobil, Cigna, AT&T, Motorola).

Tài liệu này được rút ra từ các quan điểm của các chuyên gia đã và đang triển khai Balanced Scorecard trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, cho thấy các lợi ích và giá trị có thể có không giống nhau trong việc ứng dụng Balanced Scorecard giữa các doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp lớn.

Chưa có một tài liệu bao hàm toàn diện hay là một cuộc nghiên cứu dựa trên kinh nghiệm trong chủ đề của Balanced Scorecard đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Vì thế, các tranh luận được đề cập trong tài liệu này dựa trên sự kết hợp của các cuộc nghiên cứu tổng quát về Balanced Scorecard, các doanh nghiệp vừa và nhỏ, quản lý chiến lược và lập kế hoạch của doanh nghiệp, kết hợp với kinh nghiệm thực tế rộng rãi của các tác giả trong việc làm cho việc hoạch định và triển khai Balanced Scorecard ở các doanh nghiệp lớn và một vài doanh nghiệp nhỏ khác trở nên dễ dàng hơn, bao gồm luôn việc sử dụng Balanced Scorecard trong chính các doanh nghiệp mà họ đang quản lý.

1. Việc áp dụng Balanced Scorecard trong các doanh nghiệp lớn

Theo khoa kinh tế trường đại học Harvard, Balanced scorecard là 1 trong 15 khái niệm quản lý quan trọng đã được giới thiệu rộng rãi qua các phương tiện thông tin đại chúng. Từ khi được giới thiệu năm 1992, Balanced scorecard là một trong những đề tài hấp dẫn đối với những nhà nghiên cứu và ứng dụng trong lĩnh vực kinh tế. Balanced Scorecard cũng là một trong vài quyển sách bán chạy nhất vào thời điểm đó. Nhưng hầu hết các quyển sách nói về Balanced Scorecard lúc bấy giờ chỉ tập trung ứng dụng trong những doanh nghiệp lớn có tầm cỡ quốc tế và các ví dụ thường được lấy từ những doanh nghiệp có vốn kinh doanh hàng tỉ đô la như: Mobil and CIGNA (Kaplan & Norton 1996, 2000), ABB, Skandia, SKF and Halifax (Olve et al 1999).

Sở dĩ hầu hết các quyển sách nói về Balanced Scorecard đều tập trung vào các doanh nghiệp lớn là vì những doanh nghiệp này có rất nhiều thử thách trong các hoạt động như đối thoại, cộng tác kiểm soát. Việc chuyên môn hóa nhiệm vụ và các vị trí trong các hệ thống cấp bậc của doanh nghiệp luôn được đòi hỏi nhằm hỗ trợ cho các phạm vi hoạt động, chính điều này làm cho các hình thức thay đổi trở nên khó khăn hơn trong các doanh nghiệp lớn. (Miller 1959, Sprott 1973; Simon 1976; Atkins & Lowe 1997).  

2. Việc áp dụng Balanced Scorecard trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Theo quan điểm của chúng tôi, các doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa có “thói quen” sử dụng Balanced Scorecard, điều này không có nghĩa là Balance Scorecard chỉ ứng dụng cho các doanh nghiệp lớn. Chúng tôi muốn chia sẻ những kinh nghiệm có được từ việc ứng dụng Balanced Scorecard trong chính các doanh nghiệp của chúng tôi, bao gồm cả các nhiệm vụ quản lý chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng như trong những doanh nghiệp lớn. Các ví dụ đó bao gồm:

– Sự cần thiết cho việc định hướng phát triển rõ ràng: Tổ chức hoặc doanh nghiệp đang đi theo hướng phát triển nào?

– Sự hiểu biết sâu sắc về mô hình kinh doanh của các nhà quản lý: doanh nghiệp có thực sự đang làm những công việc thực sự cần thiết cho sự phát triển hay không?

– Khả năng tập trung và trình tự ưu tiên công việc: Làm thế nào để cân bằng sự phát triển dài hạn và áp lực thường ngày trong hoạt động kinh doanh?

– Phản ứng nhanh: linh hoạt trong định hướng phát triển : Ứng dụng kiến thức mới như thế nào trong các chiến lược và các quy trình kế hoạch hoạt động?

Thông thường mỗi kết quả cho các câu trả lời trên đều cần thiết cho quá trình việc nhận dạng, theo đuổi và đạt được các mục tiêu chiến lược. Gần đây, điều này đã trở nên thông dụng cho các công ty trong việc đáp ứng các kỳ vọng của cổ đông nói chung, và cho những công ty niêm yết nhằm phân chia giá trị cổ đông nói riêng.

“Mục tiêu tài chính của doanh nghiệp là tìm cách tối đa hóa các khoản lợi nhuận và chia cổ tức cho các cổ đông được xem như là mục tiêu kinh doanh then chốt” (nói cách khác là tối đa hóa lợi ích của cổ đông)

R.  Mills, Giáo sư Kế Toán và Tài chính, Henley Management College 

3. Ứng dụng  Balanced Scorecard như một phần của “Khuôn khổ quản lý chiến lược”

Nguồn gốc của Balanced Scorecard được xem như là thước đo thành quả hoạt động của doanh nghiệp. Balanced Scorecard là sự kết hợp giữa phương pháp đo lường tài chính truyền thống với phương pháp đo lường phi tài chính nhằm để cung cấp nhiều hơn và phong phú hơn cho nhà quản lý những thông tin về thành quả hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là việc chú trọng tới các mục tiêu chiến lược then chốt (Kaplan & Norton 1992).  Bằng việc khuyến khích các nhà quản lý tập trung vào chỉ số đo lường chủ yếu có được từ các “viễn cảnh”,  Balanced Scorecard nguyên thủy nhắm đến việc khuyến khích sự rõ ràng và tính thống nhất.

Theo thời gian Balanced sorecard đã phát triển trở thành trọng tâm của hoạt động giao tiếp và phương pháp đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp. Balanced scorecard giúp cho các ban quản trị có thể diễn giải, đối thoại và giám sát việc thực thi các chiến lược thông qua sử dụng hệ thống liên kết bên trong với mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

Gần đây ngày càng có nhiều ý kiến cho rằng: các doanh nghiệp ứng dụng thành công Balanced Scorecard đòi hỏi phải có những điều chỉnh hợp lí trong qui trình quản lý. Chính từ các điều chỉnh đó mà Balanced Scorecard trở thành một phần trọng tâm của “khuôn khổ quản lý chiến lược” (Kaplan & Norton 1996a; Epstein and Manzoni 1997).

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, sự phát triển của phương pháp luận Balanced Scorecard làm tăng cường sự thích hợp đối với các danh nghiệp vừa và nhỏ. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ vạch ra chiến lược cho từng mục tiêu cụ thể, thứ tự ưu tiên trên nền tảng thống nhất là lí do mà các danh nghiệp vừa và nhỏ này thích hợp hơn với những giá trị của Balanced Scorecard (Jennings and Beaver 1997).

4. Những đặc trưng cơ bản của các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Có rất nhiều công trình nghiên cứu nhằm xác định sự khác nhau giữa các phương pháp, cách thức quản lý một doanh nghiệp vừa và nhỏ với một doanh nghiệp lớn. Đó là sự khác nhau về cơ cấu tổ chức và các quy trình quản lý. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ (đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ) thường có cơ cấu tổ chức hoặc hệ thống quản lý đơn giản trong đó lãnh đạo (thường là doanh nhân hoặc giám đốc – chủ sở hữu doanh nghiệp) trực tiếp điều hành toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp. Và họ trở nên lúng túng và hiệu quả kinh doanh giảm sút khi quy mô doanh nghiệp ở vào khoảng 100 nhân viên và khi nhân viên tăng đến khoảng 500 người, một loại hình cơ cấu quản lý mới xuất hiện. Phổ biến nhất là mô hình một cấp quản lý với nhiệm vụ quản lý ở các lĩnh vực hoạt động khác nhau. Khi doanh nghiệp lớn mạnh, các thay đổi trong cơ cấu tổ chức xảy ra nhiều hơn do sự xuất hiện ngày càng nhiều khó khăn giữa vấn đề điều phối và giao tiếp. Các quan sát cho rằng thất bại rất hay xảy ra vào các thời điểm chuyển giao giữa các mô hình tổ chức (Mintzberg 1981).

Việc điều hành các tổ chức có quy mô nhỏ chủ yếu thực hiện thông qua hướng dẫn hoặc giám sát trực tiếp, giảm thiểu nhu cầu cho quy trình quản lý chính quy (các bước lập kết hoạch và quản lý thực hiện). Nhiều người coi đây là thế mạnh của một doanh nghiệp nhỏ, vì nó tránh được sự điều phối và tiêu chuẩn hoá mở rộng. Đồng thời là nhu cầu nhận được sự hỗ trợ của các phòng ban và nhân viên. Các doanh nghiệp nhỏ vẫn duy trì tính năng động, tính thích nghi và chi phí quản lý thấp. (Miller 1959, Mintzberg 1981).

5. Thiết lập Balanced Scorecard trong DN vừa và nhỏ trên cơ sở Hệ thống quản lý chiến lược

Balanced Scorecard được thiết kế trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng sẽ bao gồm các quy trình tương tự như trong các tổ chức lớn. Khác biệt lớn nhất là thời gian cho mỗi quy trình – trong các tổ chức nhỏ, thời gian nhanh hơn, số lượng nhân viên thực thi ít hơn với cơ cấu tổ chức tinh gọn hơn  (1). Chúng tôi cũng đã kinh qua sự khác biệt này khi thiết lập Balanced Scorecard sử dụng hướng tiếp cận tương tự với những gì chúng tôi đã từng áp dụng trong những tổ chức lớn.

Chúng tôi xem việc thiết lập Balanced Scorecard là cơ sở làm căn cứ để tạo ra các tài liệu cơ bản khác: Nội dung chiến lược, các mục tiêu của chiến lược, các phương pháp đánh giá và các sáng kiến chiến lược ( 2)  thường là căn cứ để tiến hành các bước tiếp theo trong quá trình thực thi Balanced Scorecard. Do đó có thể nói quy trình thiết lập phương pháp tiếp cận hệ thống để lập chiến lược có vị trí rất quan trọng và cần sớm được các doanh nghiệp vừa và nhỏ lưu tâm.

Đối với các tổ chức lớn, để thực thi Balanced Scorecard hiệu quả nhất cần coi đây là nỗ lực chung của toàn bộ nhân viên dựa trên tầm nhìn chiến lược và sự phối hợp hoạt động của các nhân viên giỏi/ chủ chốt có liên quan đến vận hành bộ máy doanh nghiệp. Thất bại trong việc ứng dụng hướng tiếp cận tập trung có thể làm suy yếu dần chính các giá trị của chiến lược (Simon 1957, Mintzberg 1990), và cũng sẽ không thể thực thi chiến lược do không hội tụ đầy đủ sự ủng hộ của những người gánh vác nhiệm vụ thực thi nó. (Thomson’s “dominant coalition”: Thomson 1967).

Đặc biệt, dường như các doanh nghiệp nhỏ biết đến các hệ thống quản lý và việc hoạch định chiến lược một cách hạn hẹp (Mintzberg 1981; Atkins & Lowe 1997) . Tuy nhiên, theo Mintberg luôn có một nhân tố tiềm năng để tăng giá trị tổ chức: Đó là việc thu hút thêm nhân viên tham gia vào quy trình ra quyết định. Khi doanh nghiệp phát triển thành một doanh nghiệp có quy mô trung bình, tính phức tạp trong môi trường kinh doanh tăng cao (Miller 1959; Atkins & Lowe 1997). Do vậy, sự thành công trong “việc thấu hiểu cách tạo ra các giá trị” (“insight into value creation”) (Campbell & Alexander 1997)  ngày càng  trở nên phức tạp hơn. Do đó một cá nhân không thể gánh vác hết các hoạt động của doanh nghiệp và xác định các chiến lược cho doanh nghiệp.

“Hầu hết những tư tưởng quan trọng trong việc lập kế hoạch chiến lược lại nằm trong đầu các nhà quản lý. Tách biệt họ với các quy trình thực thi chiến lược có nghĩa là tách họ ra khỏi tư tưởng lập kế hoạch ban đầu”

Marcus Alexander & Andrew Campbell – Giám đốc
Trung Tâm Quản lý chiến lược Ashridge

Ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, tư tưởng “tổ chức cùng sở hữu một chiến lược nhất quán” cũng quan trọng như tính hiệu quả mà các thông tin chiến lược mang lại. Thành công phụ thuộc hoàn toàn vào khả năng thuyết phục nhân viên để họ tập trung mọi hoạt động của mình nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược – bất kể đó là doanh nghiệp lớn hay nhỏ.

“Có thể ai đó nói rằng mọi người đều không thích bị ra lệnh … nhưng đó không phải là nguyên nhân chính dẫn đến sự không bằng lòng của nhân viên, nó không phải như là việc bị kiểm soát bởi một sức mạnh bên ngoài nào đó mà mục đích của những người đó lại không giống với mục đích của họ”

W J H Sprott, Nhà tâm lý học xã hội

Mô tả định hướng chiến lược
 
Nhằm có được các quyết định hợp lý về phương hướng hoạt động của doanh nhiệp hay ít nhất là thiết lập được mục tiêu cho các hoạt động đó, một doanh nghiệp cần đưa ra ý kiến rõ ràng về các mục tiêu cần cố gắng để đạt tới (Senge 1990, Kotter 1996). Theo đó, các quy trình ứng dụng Balanced Scorecard hiệu quả nhất phải tạo ra một bảng mục tiêu chiến lược, trong đó mô tả mục đích đạt tới của công ty tại một thời điểm xác định trong tương lai (Olve et al.  1999; Shulver et al.  2000). Trong nhiều trường hợp, các phương pháp này được tạo dựng trên cơ sở những tài liệu và kế hoạch sẵn có. Nhưng thực tế trong một doanh nghiệp, hiếm khi tìm thấy được một tài liệu nào sẵn có trước đây hoàn toàn phù hợp với mục đích hiện nay.

 
Các mục tiêu chiến lược

Khi đã thiết lập xong mục tiêu dài hạn, bước tiếp theo là tạo ra sự đồng bộ trong toàn doanh nghiệp về các hoạt động chiến lược quan trọng cũng như các mục tiêu chiến lược cần thiết để đạt được mục tiêu chiến lược. Các thực tiễn tốt nhất để hoàn thành bước này là việc tập trung vào các hoạt động trực tiếp trong việc xây dựng đội ngũ. Balanced Scorecard – tăng khả năng các mục tiêu đã được chấp thuận sẽ/có thể  tiếp tục thực hiện khi việc thiết kế quy trình được hoàn tất. Bằng cách trình bày các mục tiêu đã được cân nhắc kỹ lưỡng trong “Mô hình kết nối chiến lược” (xem hình 1), nhóm thiết kế nên ứng dụng phương pháp “suy nghĩ hệ thống” (system thinking) (Senge 1990; Senge et al. 1999) để xác định các mối quan hệ nhân – quả giữa những mục tiêu đã xem xét. Đây là bước thử nghiệm hữu ích nhằm đảm bảo các mục tiêu đã đề ra đều nhận được sự hỗ trợ một cách đồng bộ.

Lingle & Critical Organisational Schiemann (1996) đã xác định được tầm quan trọng của các mục tiêu đã được hoạch định rõ ràng. Họ cũng cảnh báo rằng điều mà người ta gọi là “các mục tiêu không rõ ràng” (fuzzy objectives) là hậu quả phát sinh do thiếu sự quan tâm sâu sát trong khâu thực hiện.

Các viễn cảnh

Hình 1: Các mục tiêu chiến lược đã lựa chọn được phân thành 4 lĩnh vực (nghiên cứu & phát triển, các quy trình nội bộ, các mối quan hệ bên ngoài và viễn cảnh về tài chính). Đây được xem là mô hình Balanced Scorecard tiêu biểu nhất.

Hai lĩnh vực bên dưới bao gồm các mục tiêu liên quan đến các hoạt động quan trọng nhất trong quá trình kinh doanh, thời gian cho các chu trình, sản xuất, … (các quy trình nội bộ) và các nhu cầu thiết yếu nhằm duy trì tính ổn định cho các quy trình này, đồng thời phát triển nguồn nhân lực, phát triển sản phẩm và các quy trình.

Hai lĩnh vực trên cùng cho biết các mục tiêu liên quan đến những kết quả mong có được từ các hoạt động đã thực hiện. Điều này có nghĩa là những gì chúng ta mong đợi từ khách hàng, đối tác và các mối quan hệ bên ngoài (mối quan hệ ngoài tổ chức) và phương thức chuyển toàn bộ sang các giá trị tài chính và kinh tế.

Theo Robert Simons (1995) và Epzztein & Manzoni (1997), việc kết nối các mục tiêu này với nhau cho khớp theo quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu là yếu tố chủ chốt để kết hợp mục tiêu chiến lược với các biện pháp đo lường thành quả hoạt động.

Phát triển một mô hình kết nối chiến lược như đã nói ở trên có thể giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ:

v      Thử nghiệm hiệu lực của một mô hình kinh doanh bằng việc áp dụng kiến thức toàn diện về mô hình chiến lược kinh doanh và các yêu cầu thực hiện chiến lược.  

 

v      Xác định các mục tiêu chiến lược quan trọng nhất dựa trên thời gian ước tính để hoàn thành mục tiêu chiến lược và giải quyết những khó khăn của doanh nghiệp, đồng thời phương thức mà từ đó tạo ra sự tập trung cần thiết của mọi thành viên để đạt được các mục tiêu đó. 

 

 Các phương pháp đo lường.

Thường thì Balanced Scorecard ứng dụng trong các doanh nghiệp lớn bao gồm một quá trình phức tạp nhằm xác định và mô tả các phương pháp đánh giá được lựa chọn nhằm mục đích báo cáo với các nhà quản lý về tiến triển đạt được các mục tiêu đề ra (Olve et al.  1999). Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ (đặc biệt các doanh nghiệp nhỏ), việc áp dụng các phương pháp đánh giá thường ở mức độ thấp hơn. Quy mô nhỏ và tính linh động của tổ chức đồng thời có nghĩa là các nhà quản lý phải có trình độ hiểu biết (hay ít nhất là khả năng thu thập thông tin) liên quan đến mọi vấn đề do tính linh động và quy mô nhỏ gây nên (Miller 1959; Mintzberg 1981). Thế nhưng việc xác định các phương pháp đánh giá thường giúp kiểm tra các giả định về nguyên nhân và hệ quả từ đó lập ra mục tiêu chiến lược. Thiếu một hướng tiếp cận kỹ càng và thận trọng trong kiểm tra các giả định có mục đích thông báo phương án hành động chính xác, ý tưởng quản lý rủi ro sẽ bị mất đi một phần giá trị của nó. Một phần vấn đề này sẽ được đề cập kỹ hơn ở các phần tiếp theo. Bởi vậy, hầy hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay đang và sẽ tìm ra được các phương pháp đo lường để đánh giá các giá trị mang lại từ các hoạt động tiến hành trong doanh nghiệp.

(Còn tiếp/ các bạn theo dõi vào kỳ sau)

Balanced Scorecard implementation in SMEs
Henrik Andersen, Ian Cobbold and Gavin Lawrie
Dịch  bởi QTVN’s Translation team

Nguồn: http://quantri.com.vn/index.php?area=1&p=news&newsid=172

Xem bài viết khác về: Balanced scorecard

 

One Response to “Ứng dụng Balanced Scorecard vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ (phần 1)”

  1. […] Tái cấu trúc hay… rời khỏi “cuộc chơi”? Ứng dụng Balanced Scorecard vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ (phần 1) […]

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

 
%d bloggers like this: