Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động

NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG

 Tuyển chọn những nhân viên có năng lực, đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho họ mới chỉ là những yếu tố quan trọng ban đầu, là điều kiện cần thiết nhưng chưa đủ để bộ máy quản trị của doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Nhân viên có năng lực không có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt. Từng cá nhân tốt không có nghĩa là hoạt động của tập thể doanh nghiệp chắc chắn làm tốt. Làm thế nào để phát huy được các khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên và tạo thành sức mạnh tập thể của doanh nghiệp để đạt được năng suất, chất lượng và hiệu quả cao hơn. Vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là khoa học và nghệ thuật của quản trị nhân sự. Các lý thuyết dưới đây hướng dẫn nhà quản trị hình thành phương pháp kích thích đội ngũ lao động theo mục tiêu của doanh nghiệp. 

I- Thuyết động cơ thúc đẩy và hành vi:Nghiên cứu động cơ thúc đẩy và hành vi là vấn đề hết sức cần thiết để hiểu bản chất con người nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố con người trong các tổ chức, chúng ta cần phải tìm hiểu về một lý thuyết có thể giúp các nhà quản trị nhân sự có thể hiểu được hành vi của con người, nhằm hiểu được nguyên nhân dẫn đến hành vi mà còn dự đoán những thay đổi và khống chế hành vi tác động xấu đến hoạt động của doanh nghiệp.

1. Hành vi:Hành vi về cơ bản là hoạt động có hướng đích. Hành vi của chúng ta nói chung là do mong muốn đạt được một mục đích nào đó thúc đẩy. Mỗi cá nhân không phải lúc nào cũng hiểu biết một cách có ý thức mục đích. Tất cả chúng ta đã nhiều lần tự hỏi “Tại sao mình lại làm như thế?” lý do là hành vi của chúng ta không phải lúc nào cũng rõ ràng trong trí óc. Những động cơ thúc đẩy những kiểu hành vi cá nhân bản năng “cá tính” là hướng tới một tiềm thức với mức độ đáng kể và vì vậy không thể dễ dàng kiểm tra, đánh giá.Không phải lúc nào con người cũng nhận thức được mọi điều họ muốn, do đó nhiều hành động của con người chịu ảnh hưởng của các động cơ tiềm thức hoặc các nhu cầu. Ðộng cơ của hầu hết mọi người và kết cấu phức tạp, nhiều lớp và lớn lao. Một phần quan trọng của động cơ của con người ẩn dưới vẻ bề ngoài, nghĩa là không phải luôn luôn rõ ràng. Nhiều khi chỉ một phần nhỏ của động cơ của một người là có thể thấy rõ được hoặc chính người đó nhận thức được. Ðiều đó có thể là do cá nhân thiếu sự nhận thức nội tâm của mình.Ðơn vị cơ sở của hành vi là hoạt động. Toàn bộ hành vi là một chuỗi hành động. Là con người chúng ta luôn có sự hoạt động như đi bộ, nói chuyện, ăn, ngủ, làm việc… Trong nhiều trường hợp cụ thể chúng ta thường thực hiện nhiều hành động cùng một lúc như nói chuyện trong khi đi bộ hoặc lái xe đến nơi làm việc. Bất cứ lúc nào chúng ta cũng có thể thay đổi hành động hoặc tổ hợp hành động và bắt đầu làm việc khác. Ðiều này dẫn đến một vài câu hỏi quan trọng là: Tại sao chúng ta làm việc này, chứ không làm việc khác? Tại sao họ lại thay đổi hành động. Với tư cách nhà quản trị chúng ta làm thế nào để có thể dự đoán và thậm chí kiểm soát được hành động hoặc biết được những hành động gì mà một người có thể thực hiện vào lúc nào đó. Ðể dự đoán hành vi, các nhà quản trị phải biết động cơ hoặc nhu cầu nào sẽ dẫn đến một hành động nhất định tại một thời điểm nhất định. 

2- Ðộng cơ thúc đẩy:Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau về ý chí hành động hoặc sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ. Ðộng cơ đôi khi được xác định như là nhu cầu, ý muốn, nghị lực hoặc sự thúc đẩy của cá nhân. Ðộng cơ hướng tới mục đích, cái mục đích có thể là ý thức hoặc chỉ trong tiềm thức.Ðộng cơ là nguyên nhân dẫn đến hành vi, chúng thức tỉnh và duy trì hành động, định hướng hành vi chung của cá nhân. Thực chất các động cơ hoặc nhu cầu là những yếu tố chính của hành động. Ðộng cơ và nhu cầu có thể thay thế nhau. Nhu cầu trong trường hợp này không liên quan đến sự khẩn cấp hoặc bất kỳ một sự mong muốn cấp thiết nào về một cái gì đó. Nó chỉ có nghĩa một cái gì đó trong một cá nhân, thúc đẩy cá nhân đó hành động. 

3- Mục đích:Mục đích là trạng thái mong muốn đạt được là những cái bên ngoài cá nhân. Ðôi khi mục đích ngụ ý như là hy vọng đạt được phần thưởng mà các động cơ hướng tới. Những mục đích này được các nhà quản trị gọi là các tác nhân kích thích. Các nhà quản trị thường có những thành công trong việc khuyến khích nhân viên, thường tạo ra một môi trường có những mục đích thích hợp (tác nhân kích thích) để thoả mãn nhu cầu. Mục đích là một trạng thái mong muốn của cá nhân hay tổ chức hướng tới nhằm đạt được. 

4- Sức mạnh của động cơ:Ðộng cơ hoặc nhu cầu là những nguyên nhân gây ra hành vi. Mọi cá nhân đều có rất nhiều nhu cầu. Tất cả các nhu cầu này cạnh tranh với hành vi của họ. Vậy cái gì quyết định động cơ nào trong số các động cơ của một người nhằm cố gắng thoả mãn thông qua hành động. Nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động.

Thay đổi sức mạnh động cơ:Một động cơ có xu hướng yếu đi nếu nó đã được thoả mãn hoặc bị hạn chế sự thoả mãn.

1 – Sự thoả mãn nhu cầu: Theo Maslow khi một nhu cầu được thoả mãn, thì nó không còn là yếu tố tạo ra động cơ của hành vi nữa. Các nhu cầu mạnh đã được đáp ứng coi như đã được thoả mãn, nhu cầu cạnh tranh khác lúc đó lại trở nên mạnh hơn. Nếu một nhu cầu mạnh là khát nước, thì việc uống nước sẽ giảm mức cấp thiết của nhu cầu này, và lúc đó các nhu cầu khác lại trở nên quan trọng hơn.

2 – Cản trở việc thoả mãn nhu cầu: Việc thoả mãn một nhu cầu có thể bị cản trở lại. Ðôi lúc nhu cầu có thể trở nên yếu, xong không phải lúc nào điều đó cũng xảy ra ngay từ đầu mà có thể có xu hướng con người lặp lại hành vi. Ðây là một cố gắng để vượt qua trở ngại thông qua việc quyết định vấn đề bằng cách thử và sửa sai. Người ta có thể thử hành vi khác nhau để tìm ra hành vi có thể thoả mãn mục tiêu hoặc làm giảm sức ép qua trở ngại. Người ta có thể thử theo một hướng trước khi sang hướng 2 và 3, tại đó đã đạt được mục tiêu mà phần nào đã thành công. Nếu vì một lý do nào đó không thành công, họ có thể thay đổi mục tiêu, miễn sao mục tiêu đó đảm bảo thoả mãn nhu cầu. Ví dụ, một học sinh tốt nghiệp PTTH họ có thể thi vào trường đại học chính qui, nếu không đỗ họ có thể thi vào đại học mở rộng hoặc trung cấp.

3 – Sự bất hoà có nhận thức.Những động cơ bị cản trở và thất bại liên tục trong việc lặp lại hành vi có thể dẫn đến việc lặp lại hành vi một cách bất hợp lý. Leon Festinger đã phân tích hiện tượng này. Lý thuyết về sự bất hoà có nhận thức đầu tiên liên quan đến các mối quan hệ tồn tại giữa các nhận thức con người về chính mình và môi trường mình đang sống. Khi nhận thức cá nhân không có gì chung, chúng được coi là không liên quan với nhau. Nếu sự nhận thức cá nhân này có liên quan đến nhận thức cá nhân khác chúng được coi là có mối quan hệ hoà hợp. Sự bất hoà xảy ra khi có sự xung đột giữa hai nhận thức liên quan với nhau. Ðiều gây ra căng thẳng không thuận lợi về tâm lý và làm cho cá nhân đó phải cố gắng thay đổi một trong những hành vi không phù hợp để giảm căng thẳng hoặc sự bất hoà. Thực chất người đó lặp lại hành vi để lấy lại tình trạng hoà hợp hoặc cân bằng.

4 – Sự vỡ mộngNgăn chặn hoặc cản trở việc đạt mục tiêu được coi là sự tạo ra sự vỡ mộng. Hiện tượng này được xác định về mặt điều kiện cá nhân chứ không vì môi trường bên ngoài. Một người có thể bị vỡ mộng do một vật cản tưởng tượng và có thể không bị vỡ mộng bởi một vật cản thật.Hành vi lặp lại hợp lý có thể dẫn tới việc hình thành mục tiêu thay đổi hoặc giảm sức mạnh của nhu cầu. Hành vi phi lý có thể xảy ra dưới một vài hình thức khi bị cản trở việc đạt mục tiêu vẫn tiếp tục diễn ra và sự vỡ mộng tăng lên. Sự vỡ mộng có thể tăng lên tới mức cá nhân đó có thể làm một hành vi ngỗ ngược.- Sự ngỗ ngược có thể dẫn tới hành vi phá huỷ như gây ra sự đập phá. Người công nhân tức giận có thể xúc phạm tới người quản trị, có thể làm tổn hại tới công việc hoặc thanh danh của người quản trị, qua hành động của họ.- Sự lý giải duy lý là đưa ra lý do bào chữa.- Thoái lui là không chống lại.- Tính cố hữu xảy ra khi một người liên tục thực hiện những hành vi tương tự lặp lại mặc dù kinh nghiệm cho thấy điều đó sẽ không đạt được mục đích gì.- Sự cam chịu hoặc sự hờ hững xảy ra sau khi vỡ mộng kéo dài, người ta mất đi hết hy vọng đạt được mục đích trong một hoàn cảnh đặc biệt và rút lui khỏi sự thật và nguồn gốc gây cho họ sự vỡ mộng.Một nhà quản trị nên nhớ rằng sự ngổ ngược, sự lý giải duy lý, thoái lui, tính cố hữu và sự cam chịu đều là những triệu chứng vỡ mộng, là dấu hiệu tồn tại tình trạng vỡ mộng.

5 – Tăng cường sức mạnh của động cơ:Hành vi có thể bị thay đổi nếu một nhu cầu hiện tại trở nên mạnh tới mức giờ đây trở thành động lực mạnh. Một nhu cầu có xu hướng mạnh lên hoặc yếu đi theo chu kỳ. Người ta có thể tăng hoặc trì hoãn tốc độ của mô hình chu kỳ này bằng cách tác động đến môi trường. Ví dụ, nhu cầu thức ăn của một người không thể rất mạnh, trừ khi môi trường hiện thời thay đổi đến mức người ta nhìn và ngửi thấy mùi thơm của món ăn hấp dẫn.Con người có một loạt nhu cầu ở bất cứ thời điểm nào, họ có thể đói, khát và mệt mỏi, nhưng nhu cầu mạnh nhất sẽ quyết định họ phải làm gì. 

5. Hành động:Các hành động xuất hiện do nhu cầu mạnh, có thể phân chia làm hai loại: Hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích. Những khái niệm này rất quan trọng đối với nhà quản trị nhân sự vì nó ảnh hưởng đến việc nghiên cứu hành vi của con người.

5.1. Hành động hướng đích:Là hành vi được hướng vào việc đạt tới mục đích. Nếu nhu cầu có cường độ mạnh nhất tại một thời điểm là đói, các hành động như tìm chỗ để ăn, mua thức ăn, hay chuẩn bị đồ ăn sẽ được coi là hành động hướng đích.

5.2. Hành động thực hiện mục đích sẽ diễn ra vì chính mục đích đó. Trong trường hợp đói, thức ăn là mục đích, do đó ăn là hành động của mục đích. Trong trường hợp đói, thức ăn là mục đích, ăn là hành động của mục đích.Hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích có sự khác biệt quan trọng ảnh hưởng tới cường độ nhu cầu. Trong hành động hướng đích, cường độ nhu cầu có xu hướng tăng khi có một hành động cho tới khi hành vi mục đích đạt được hoặc tan vỡ. Sự vỡ mộng tăng khi việc phấn đấu đạt mục đích liên tục bị cản trở. Nếu sự vỡ mộng đủ mạnh, cường độ của nhu cầu đối với mục đích đó có thể giảm cho tới khi không đủ sức để gây ảnh hưởng tới hành vi nữa, lúc đó người ta sẽ từ bỏ nhu cầu đó.Cường độ của nhu cầu có xu hướng ngày càng tăng khi người ta thực hiện hành động hướng đích. Hành động thực hiện mục đích bắt đầu, cường độ nhu cầu giảm xuống khi người ta thực hiện hành động đó. Ví dụ, khi một người ăn ngày càng nhiều, cường độ nhu cầu thức ăn sẽ giảm xuống trong thời gian cụ thể đó. Tại điểm này khi nhu cầu khác trở nên mạnh hơn nhu cầu hiện tại, hành vi sẽ thay đổi. Ví dụ, để chuẩn bị buổi ăn trưa, thức ăn phải được chuẩn bị từ buổi sáng (hành động hướng đích), nhu cầu ăn tăng lên đến mức hầu như không để đợi tới khi bữa ăn được dọn lên bàn. Khi chúng ta bắt đầu ăn (hành động thực hiện mục đích), cường độ nhu cầu này giảm bớt tới mức nhu cầu khác trở nên quan trọng hơn. Khi chúng ta rời khỏi bàn, nhu cầu ăn đã hoàn toàn được thoả mãn. Hành động của chúng ta chuyển sang nhu cầu khác như uống nước, ngủ trưa hay nghe một bản nhạc trước khi đi ngủ. Nên nhớ rằng chúng ta không bao giờ thoả mãn hoàn toàn một nhu cầu, chúng ta chỉ thoả mãn nhu cầu đó trong một thời gian nhất định. 

6 – Tình huống thúc đẩy:Tình huống thúc đẩy trong đó các động cơ của một cá nhân hướng tới việc đạt được mục đích. Ðộng cơ cao nhất đã tạo ra hành vi, hành vi này hoặc là hành động hướng đích hoặc là hành động thực hiện mục đích. Vì không thể nào đạt được tất cả các mục đích, các cá nhân không phải lúc nào cũng đạt tới hành động thực hiện mục đích, dù có động cơ mạnh. Các nhà quản trị nhân sự luôn nhớ rằng, nếu muốn gây ảnh hưởng đến hành vi của một người khác, trước hết phải hiểu động cơ hoặc nhu cầu gì là quan trọng nhất đối với người đó vào lúc đó. Một mục đích có hiệu lực phải phù hợp với cấu trúc nhu cầu mà người đó có liên quan. Vấn đề cần quan tâm là nên thực hiện hành động hướng đích hay hành động thực hiện mục đích. Nếu người ta có các hành động hướng đích quá lâu, sự vỡ mộng sẽ xuất hiện tới mức người đó có thể từ bỏ hoặc có những hành động vô lý khác. Mặt khác, nếu một người chỉ có hành động thực hiện mục đích và mục đích đó không thay đổi thì sự thích thú sẽ mất đi và tính lạnh nhạt sẽ tăng lên cùng với xu hướng giảm động cơ thúc đẩy. Một kiểu hành vi thích hợp và có kết quả hơn có thể là thực hiện tuần hoàn liên tục hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích. Một mục đích thích hợp cho một công nhân mới được làm việc và không có ý nghĩa đối với người công nhân đã làm việc được 1 năm và lâu năm.Quá trình diễn ra giữa hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích theo một chu kỳ và sự thách đố liên tục đối với nhà quản trị. Khi người công nhân tăng được khả năng để đạt được mục đích, thì cấp trên phải đánh giá lại và tạo môi trường cho phép thay đổi các mục đích và tạo ra các cơ hội tăng trởng và phát triển. Quá trình nhận biết và phát triển, nhà quản trị không phải luôn luôn tạo ra mục đích cho công nhân mà quan trọng là tạo ra môi trường thuận lợi cho cấp dưới có thể thiết lập được mục đích riêng của họ. Khi con người tham gia vào việc thiết lập mục đích riêng, họ sẽ gắn bó với công việc hơn và cố gắng nhiều hơn để thực hiện hành động hướng đích. 

7 – Triển vọng và khả năng sẵn có:Hai yếu tố ảnh hưởng đến sức mạnh của nhu cầu là triển vọng và khả năng sẵn có. Triển vọng có xu hướng ảnh hưởng tới động cơ hoặc nhu cầu, còn khả năng sẵn có ảnh hưởng nhiều tới việc lĩnh hội các mục đích.Triển vọng được hiểu là khả năng thoả mãn một nhu cầu nhất định của một cá nhân dựa trên kinh nghiệm cũ. Kinh nghiệm ở đây có thể thực có hoặc người khác truyền cho. Kinh nghiệm do truyền lại có từ nhiều nguồn, như từ bố mẹ, từ nhóm người cùng địa vị xã hội, từ các thầy cô giáo, từ sách vở. Ví dụ, cha của một cậu bé là một thợ gò hàn rất giỏi, cậu ta muốn theo chân bố. Như vậy triển vọng của cậu con trai có thể trở thành thợ gò hàn tương đối cao, bởi vậy sức mạnh nhu cầu là cao. Nhưng nếu trong quá trình học nghề lúc đầu cậu ta tạo ra sản phẩm không có gì là đẹp. Sự thất bại nhỏ không đủ làm nhụt chí con người mà đôi khi nó còn làm tăng thêm hành động. Nhưng nếu các sản phẩm về sau của cậu ta cứ tiếp tục không đạt yêu cầu kỹ thuật, và cuối cùng động cơ này sẽ không còn đủ mạnh hay không được dành quyền ưu tiên cao nữa. Thực tế là, sau khi đã đủ những kinh nghiệm mà không thành đạt người ta có thể từ bỏ mục đích.Khả năng sẵn có phản ánh những giới hạn môi trường đã đạt được nhận thức. Nó được xác định bởi một động cơ cá nhân nhận thức như thế nào để có thể tiếp cận những mục đích có thể thoả mãn một nhu cầu nhất định. Những hành động thực hiện mục đích này không thể có được nữa do hạn chế của môi trường. Một người có thể rất muốn đọc nhưng nếu không có gì thắp sáng thì người đó sẽ mau chóng chán nản không muốn cố gắng tìm cách thoả mãn mong muốn này và sẽ làm việc khác.Các động cơ, nhu cầu của một cá nhân được hướng tới những mục đích là những khát vọng trong môi trường đó. Những mục đích này được cá nhân đó hiểu là có thể tồn tại hoặc không tồn tại, điều này ảnh hưởng đến triển vọng. Nếu triển vọng cao, sức mạnh động cơ sẽ tăng. Kinh nghiệm có thể ảnh hưởng tới cách nhận biết cảm giác của ta về khả năng sẵn có. Sự tồn tại các mục đích trong môi trường đó có thể ảnh hưởng tới sức mạnh nhất định của động cơ. 

8- Phát triển tính cách:Trong quá trình trưởng thành, con người có thói quen hoặc phản ứng có điều kiện đối với các tác nhân kích thích khác nhau. Toàn bộ những thói quen này quyết định tính cách của họ.Thói quen a+ thói quen b+ thói quen c+… +thói quen n = tính cách. Khi cá nhân bắt đầu hành động theo cách tương tự với những điều kiện tương tự, thì đó chính là tính cách của họ. Dựa vào nó ta có thể dự đoán những hành vi nhất định của người này. Tính cách thường dễ thay đổi khi tuổi còn nhỏ, càng trở nên khó thay đổi khi con người nhiều tuổi.Khi một cá nhân xử sự trong một tình huống thúc đẩy, hành vi đó trở thành một chất liệu mới được người ta tiếp nhận trở thành kinh nghiệm quá khứ của người đó. Chất liệu đó được dựa vào càng sớm thì ảnh hưởng của nó đối với hành vi sau này càng lớn. Bởi vì trong tổng số những kinh nghiệm đã qua của một thanh niên, vào quãng đầu cuộc đời, những hành vi đó chiếm tỷ trọng lớn hơn là những hành vi giống như vậy diễn ra sau này. Hành vi càng được củng cố lâu thì càng đậm nét và khó thay đổi. Ðiều này cho ta một bài học là đào tạo những người trẻ tuổi không chỉ ít tốn kém hơn mà khả năng sử dụng lao động dài hơn so với việc đào tạo người lớn.Nghiên cứu hành vi, động cơ, nhu cầu của nhân viên là cơ sở để nhà quản trị đưa ra các biện pháp kích thích nhân viên làm việc, gắn bó với doanh nghiệp.Các biện pháp kích thích nhân viên làm việc có rất nhiều và rất đa dạng. Nhìn chung, có thể phân làm 2 nhóm chính: kích thích bằng vật chất và kích thích bằng tinh thần.  

II. Kích thích vật chấtKích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác. Kích thích vật chất rất đa dạng và phong phú. 

1- Kích thích đối với nhân viên làm việc theo sản phẩm.Áp dụng hệ thống trả lương theo sản phẩm là một hình thức kích thích vật chất có từ lâu đã được sử dụng rộng rãi, có hiệu quả cao. Nó gắn thu nhập của nhân viên với kết quả sản xuất, lao động trực tiếp của họ. Nhân viên ra sức học tập văn hoá, nâng cao trình độ lành nghề, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật… tìm mọi biện pháp để nâng cao năng suất lao động. Trả lương theo sản phẩm góp phần giáo dục ý thức lao động tự giác, thúc đẩy phong trào thi đua hăng hái sản xuất giữa các nhân viên trong xí nghiệp, công ty.Trả lương theo sản phẩm có thể được thực hiện theo nhiều dạng khác nhau.

1.1 Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân.Ðược áp đụng đối với những công nhân trực tiếp sản xuất, trong điều kiện quá trình lao động của họ mang tính chất tương đối độc lập, có thể định mức, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt.Áp dụng định mức lao động để có tiêu chuẩn sản phẩm và đơn giá tiền lương phù hợp.

1.2 Trả lương tính theo sản phẩm của nhóm.Áp dụng đối với những công việc cần một nhóm người phối hợp cùng thực hiện như lắp ráp thiết bị, sản xuất ở các bộ phận làm việc theo dây chuyền, sửa chữa cơ khí… trường hợp công việc đa dạng và ít lặp lại về nguyên tắc có thể tiến hành định mức lao động trên cơ sở khoa học nhưng trong thực tế thường dựa trên cơ sở kinh nghiệm để xác định đơn giá tiền lương cho cả nhóm.Trường hợp sản phẩm cố định nên tiến hành định mức lao động để xác định tiêu chuẩn sản phẩm và đơn giá tiền lương cho cả nhóm.

1.3 Trả lương theo sản phẩm gián tiếp.Áp dụng trả lương cho công nhân phụ. Công việc của họ có ảnh hưởng nhiều đến kết quả lao động của công nhân chính hưởng lương theo sản phẩm như công nhân sửa chữa, phục vụ máy dệt; công nhân điều chỉnh trong nhà máy cơ khí.Tiền lương của công nhân phụ tính bằng cách lấy mức độ hoàn thành tiêu chuẩn sản phẩm của công nhân chính nhân với mức tiền lương của công nhân phụ. 

2- Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp:Kích thích chung theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được áp dụng chung cho tất cả nhân viên trong doanh nghiệp. Hình thức này giúp cho mỗi nhân viên hiểu được mối quan hệ giữa lợi ích cá nhân với kết quả chung của doanh nghiệp.Hệ thống kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được chia làm các loại sau: Thưởng theo năng suất, chất lượng; chia lời; bán cổ phần cho nhân viên…..

2.1- Các hình thức thưởng theo năng suất và chất lượng:Thưởng theo năng suất và chất lượng chú trọng đến các đóng góp của nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu sản xuất kinh doanh cụ thể trong khoảng thời gian ngắn. Cách làm này áp dụng theo mô hình của Scanlon, mô hình của Rucker và mô hình tiết kiệm thời gian.Mô hình của Scanlon:Mô hình này được áp dụng tại công ty Rocky Mountain Data Systems. Sau 5 tháng áp dụng, lợi nhuận công ty tăng 22%, doanh thu tăng 11%, thu nhập của nhân viên tăng 14% và mối quan hệ trong lao động được cải thiện rất nhiều so với trước.Mô hình của Scanlon kích thích nhân viên giảm chi phí lao động trên tổng doanh thu. Theo mô hình này, trước hết cần xác định Hệ số chi phí lao động chuẩn trng điều kiện sản xuất bình thường.

		Chi phí lao động
Hệ số chi phí lao động chuẩn	=	—————————–
		Doanh thu

Hàng tháng đối chiếu kết quả thực hiện thực tế với hệ số chi phí lao động chuẩn. Sau khi trừ đi một tỷ lệ phần trăm nhất định trong phần tiết kiệm được để dự phòng cho các tháng sau, phần còn lại sẽ được chia theo tỷ lệ nhất định cho doanh nghiệp và thưởng cho nhân viên. Tỷ lệ giữa phần để lại cho doanh nghiệp và phần thưởng cho nhân viên có thể là 1:2 1:3……tuỳ theo từng doanh nghiệp. Cuối năm số dự phòng không sử dụng hết sẽ được chia lại cho nhân viên dưới dạng thưởng.Mô hình Rucker:Mô hình này tương tự như mô hình Scanlon, nhưng thay thế yếu tố doanh thu bằng Giá trị gia tăng.Công thức của Rucker là:

		Chi phí lao động
Hệ số chi phí lao động chuẩn	=	—————————————–
		Giá trị gia tăng

Mô hình này kích thích nhân viên giảm chi phí sản xuất, tiết kiệm nguyên vật liệu, và tiết kiệm các yếu tố vật chất khác trong quá trình sản xuất kinh doanh.Mô hình thưởng do tiết kiệm thời gian:Xuất phát từ quan điểm cho rằng mọi nhân viên trực tiếp và gián tiếp đều tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm, do đó họ đều cần được khuyến khích, khen thưởng khi kết quả cuối cùng của doanh nghiệp là tốt. Mô hình này có điểm tương tự như cách trả lương theo sản phẩm, nhưng hệ thống tiêu chuẩn và khen thưởng được áp dụng chung cho mọi nhân viên trong doanh nghiệp.Trên cơ sở tính toán giờ chuẩn để thực hiện công việc, lợi ích đem lại do tiết kiệm thời gian thực hiện công việc sẽ được chia đều cho một bên là toàn bộ nhân viên, một bên là doanh nghiệp.
Theo đánh giá của tổ chức US General Accounting Office, có hơn 1000 doanhnghiệp ở Mỹ áp dụng mô hình này.

2.2- Chia lờiNhằm kích thích nhân viên làm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng kế hoạch chia một phần lợi nhuận cho nhân viên. Như vậy ngoài tiền lương, thưởng hàng tháng, nhân viên còn được chia thêm một phần lợi nhuận. Trên thực tế có 3 kiểu chia lời phổ biến:+ Chia lời trả bằng tiền hàng năm hoặc quí sau khi quyết toán.+ Chia lời cho nhân viên dưới dạng phiếu tín dụng và chỉ trả cho nhân viên khi họ không làm việc cho doanh nghiệp nữa,về hưu, hoặc không còn khả năng lao động, hoặc chết.Phương thức kích thích thông qua chia một phần lợi nhuận doanh nghiệp có nhứng ưu điểm sau:- Doanh nghiệp chỉ chia lời cho nhân viên khi kinh doanh có lãi, khả năng tài chính của doanh nghiệp là tốt.- Nhân viên không đòi doanh nghiệp tăng lương khi có lạm phát, điều này giúp ích cho doanh nghiệp có trạng thái ổn định về tài chính và nhân sự.- Lợi ích của nhân viên gắn bó chặt chẽ với lợi ích của doanh nghiệp. Nhân viên quan tâm nhiều hơn tới tăng năng suất lao động, giảm chi phí, tăng hiệu quả thực hiện công việc.

2.3- Bán cổ phần cho nhân viênBán cổ phần cho nhân viên có tác dụng tương tự như việc chia lời. Lợi ích kích thích nhân viên không chỉ ở mức độ vật chất mà còn thực sự động viên họ qua việc cho họ sở hữu một phần doanh nghiệp. Năm 2000, ước tính ở Mỹ có khoảng 25% nhân viên có sở hữu cổ phiếu. Trên thực tế, 70% doanh nghiệp kinh doanh thất bại đều xem kế hoạch bán cổ phần cho nhân viên là giải pháp tối ưu để cứu doanh nghiệp. 

3- Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác:Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác có thể bao gồm rất nhiều loại như: Trả lương trong thời gian nghỉ phép, trợ cấp ốm đau, thai sản, trợ cấp y tế, bảo hiểm……Ở một mức độ nhất định, đó là những qui định bắt buộc, nhưng sự vận dụng các qui định này ở các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau. Lợi ích mang lại từ các khoản trợ cấp và thu nhập thêm khác cũng có tác dụng đáng kể kích thích nhân viên làm việc và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. 

III- Kích thích tinh thần:Lợi ích vật chất giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong việc kích thích nhân viên làm việc. Tuy nhiên các kích thích về tinh thần cũng có vai trò rất lớn, đôi khi thay thế các kích thích vật chất, nhằm thoả mãn các nhu cầu và động cơ ngày càng cao của nhân viên. Mọi người lao động cần có niềm vui trong công việc, được kính trọng và được ghi nhận thành quả lao động. Lợi ích kinh tế càng cao thì đòi hỏi về lợi ích tinh thần càng cao tương ứng. Kích thích về tinh thần có tác dụng nâng cao tính tự giác và sáng tạo trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.Dưới đây là một số chương trình kích thích tinh thần nhằm nâng cao hiệu quả làm việc ở các công ty. 

1- Nâng cao chất lượng cuộc đời làm việc:Nâng cao chất lượng cuộc đời làm việc là thể hiện mức độ thoả mãn các nhu cầu cá nhân quan trọng do làm việc trong doanh nghiệp. Bao gồm các nội dung:- Được quan tâm, đối xử bình đẳng- Có cơ hội như nhau trong phát triển nghề nghiệp- Được tham gia tích cực vào các quyết định có liên quan đến cá nhân- Được ghi nhận và thưởng khi có thành tích.- Môi trường làm việc lành mạnh, an toàn- Lương được trả tương xứng, công bằng.Quản trị nhân sự có khả năng tác động lên chất lượng cuộc đời làm việc của nhân viên trên nhiều phương diện.

Hoạt động	Sự tác động lên Chất lượng cuộc đời làm việc của nhân viên
Phân tích công việc	Bố trí nhân viên phù hợp với công việc Giúp nhân viên tìm được cách ngắn nhất để làm tốt công việc
Đánh giá công việc	Trả lương đầy đủ, hợp lý, công bằng Mở rộng các chương trình phúc lợi
Chính sách về an toàn	Tạo môi trường làm việc an toàn, lành mạnh
Khen thưởng	Kích thích về vật chất và tinh thần cho nhân viên

2- Quản trị chương trình mục tiêu

Khái niệm: Quản trị chương trình mục tiêu bao gồm việc đặt ra các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được cho từng nhân viên, sau đó định kỳ xem xét lại quá trình tiến bộ của nhân viên đó.Quản trị chương trình mục tiêu là quá trình được xây dựng trên 3 cơ sở: Xác định mục tiêu, thông tin phản hồi và mọi cá nhân tham gia.Các nhà quản trị khuyến khích nhân viên tham gia vào các chương trình mục tiêu theo những cách sau:- Đặt mục tiêu cụ thể cho doanh nghiệp theo từng giai đoạn- Đặt mục tiêu cho các phòng ban- Toàn bộ nhân viên phòng ban tham gia thảo luận về mục tiêu của phòng ban và thông qua.- Từng cá nhân đề ra chương trình hành động- Xem xét lại việc thực hiện: lãnh đạo các phòng ban xem xét lại việc thực hiện của các nhân viên so sánh với mục tiêu đề ra- Cung cấp thông tin phản hồi của việc đánh giá cho nhân viênThông tin phản hồi về kết quả thực hiện công việc là điều kiện rất quan trọng để nhân viên làm việc tốt hơn. Người làm tốt sẽ phấn khởi, nhiệt tình trong công việc hơn, người làm chưa tốt sẽ được chỉ dẫn hoàn thiện công việc. Việc cung cấp thông tin phản hồi còn giúp nhân viên hiểu rõ vị trí và trọng trách của họ.Cách thức xác định mục tiêu có hiệu quả- Đặt mục tiêu trên cơ sở sản phẩm đầu ra, có số liệu cụ thể, đo đếm được- Các mục tiêu nên tập trung vào các vấn đề trọng yếu như số lượng, chỉ tiêu chất lượng, thời gian, doanh thu hay lợi nhuận….- Thường xuyên đề ra các mục tiêu khả thi và nâng cao hơn trước.- Chia mục tiêu lớn thành các mục tiêu nhỏ đạt được trong từng thời gian cụ thể. 

3- Chương trình nâng cao hiệu quả làm việc nhóm

Khái niệm:Chương trình này áp dụng cho nhóm người lao động trong doanh nghiệp. Chương trình này cho phép nhân viên biết được công việc của họ được thiết kế như thế nào, trong quá trình thực hiện ra sao, các yêu cầu về thái độ, tinh thần và kỹ thuật của công việc tốt hơn, phát huy tinh thần tập thể, tự học hỏi cầu tiến của nhân viên.Nhóm tự quản:Nhóm thường tổ chức dưới 20 nhân viên. Nhóm bầu ra trưởng nhóm. Nhóm có mức độ độc lập hoạt động cao, thường được giao toàn quyền và chịu trách nhiệm toàn bộ trong một phần việc nhất định. Nhóm sẽ tự xác định phương pháp cần thiết, sắp xếp thời gian, bố trí thành viên…trên cơ sở các mục tiêu yêu cầu sản xuất kinh doanh đặt ra từ trước.Kinh nghiệm áp dụng nhóm tự quản ở các công ty cho thấy kết quả rất khả quan, tạo ra bầu không khí thuận tiện cho sản xuất kinh doanh. Quan hệ lao động được cải thiện rất rõ nét. Thực chất mỗi nhân viên được trao chức năng của nhà quản trị, vì vậy họ chủ động hơn, sáng tạo hơn và tự giác hơn. Năng suất lao động và chất lượng sản phẩm cũng tăng cao hơn. 

IV- Các hình thức khuyến khích khác:- Áp dụng chế độ thời gian làm việc linh hoạt:Do đặc điểm về cá nhân và gia đình khác nhau, việc áp dụng thời gian làm việc linh hoạt cho phép nhân viên làm chủ, thoải mái và tự do trong thu xếp công việc. Chế độ thời gian làm việc linh hoạt được thể hiện qua việc cho phép nhân viên lựa chọn thời gian làm việc thích hợp, được rút ngắn ngày làm việc, thoả thuận thay thế thực hiện công việc…..- Tổ chức các hội thi, liên hoan, lễ kỷ niệm, các hoạt động giao lưu, dã ngoại….. 

Hợp đồng lao động

 HỢP ĐỒNG LAO ĐỘNG VÀ CÁC QUY ĐỊNH CỦA PHÁP LUẬT TRONG GIẢI QUYẾT TRANH CHẤP LAO ĐỘNG    

I – Hợp đồng lao động  

1 – Khái niệm hợp đồng lao động-

Hợp đồng lao động là sự thoả thuận giữa người lao động và doanh nghiệp sử dụng lao động, thuê mướn lao động (gọi chung là người sử dụng lao động) về việc làm có trả công, mà hai bên cam kết với nhau về điều kiện sử dụng lao động và điều kiện lao động, về quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động.- Hợp đồng lao động do hai bên thoả thuận nhất thiết phải có các nội dung chủ yếu sau đây : công việc phải làm, tiền công (tiền lương), nơi làm việc, thời hạn hợp đồng, những điều kiện theo quy định của pháp luật về an toàn, vệ sinh lao động và bảo hiểm xã hội đối với người lao động.- Tiền công (tiền lương) trả cho người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định.- Hợp đồng lao động được giao kết theo nguyên tắc tự do, tự nguyện, bình đẳng không trái với pháp luật và thoả ước lao động tập thể ở những nơi có ký kết thoả ước lao động tập thể.- Hợp đồng lao động được giao kết bằng văn bản hoặc bằng miệng:

•  
  • Hợp đồng lao động được ký kết bằng văn bản phải được làm thành 2 bản, mỗi bên giữ một bản;

o Hợp đồng lao động được giao kết bằng miệng thì các bên đương nhiên phải tuân theo các quy định của pháp luật lao động, và chỉ áp dụng đối với một số công việc có tính chất tạm thời mà thời hạn dưới 3 tháng.  

2 – Giao kết Hợp đồng lao động:- Hợp đồng lao động được giao kết trực tiếp giữa người lao động với sử dụng lao động hoặc với người đại diện hợp pháp của sử dụng lao động.- Hợp đồng lao động được giao kết trực tiếp giữa sử dụng lao động với từng người lao động. Hợp đồng lao động cũng có thể được ký kết giữa sử dụng lao động với một người lao động được uỷ quyền đại diện cho một nhóm người lao động. Trong trường hợp này, Hợp đồng lao động có hiệu lực như giao kết với từng người lao động.- Người lao động có thể giao kết nhiều Hợp đồng lao động với nhiều sử dụng lao động nếu có khả năng thực hiện nhiều hợp đồng.- Hợp đồng lao động ký kết bằng văn bản phải theo mẫu do Bộ Lao động Thương binh và Xã hội ấn hành và phải làm thanh 2 bản, mỗi bên giữ một bản. Trong trường hợp hai bên thoả thuận đăng ký với cơ quan nhà nước có thẩm quyền thì người lao động được miễn lệ phí, tem chứng thư.- Hợp đồng lao động được giao kết theo một trong những loại sau đây:o Hợp đồng lao động với thời hạn không xác định o Hợp đồng lao động với thời hạn xác định o Hợp đồng lao động theo một công việc nhất định theo mùa vụ … - Các bên giao kết Hợp đồng lao động phải có năng lực pháp lý và năng lực hành vi lao động.- Khi giao kết hợp đồng lao động, sử dụng lao động với người lao động có thể thoả thuận việc làm thử và thời gian thử việc, thủ tục được quy định như sau:o Thời gian thử việc không được quá 60 ngày đối với công việc có chức danh nghề cần trình độ chuyên môn, kỹ thuật bậc đại học và trên đại học o Thời gian thử việc không quá 30 ngày đối với công việc có chức danh nghề cần trình độ trung cấp, công nhân kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ . o Thời gian thử việc không quá 6 ngày đối với những lao động khác. - Việc làm thử có thể được giao kết bằng hợp đồng riêng. Hết thời hạn thử việc nói trên, người sử dụng lao động có trách nhiệm thông báo kết quả thử việc cho người lao động, nếu đạt yêu cầu hoặc người lao động không được thông báo mà vẫn tiếp tục làm việc thì người đó đương nhiên được làm việc chính thức, hai bên phải tiến hành giao kết Hợp đồng lao động.- Quyền và nghĩa vụ trong thời gian thử việc do hai bên thoả thuận. Riêng tiền công (tiền lương) ít nhất phải bằng 70% mức lương cấp bậc của công việc đó. Trong thời gian thử việc, mỗi bên đều có quyền huỷ bỏ Hợp đồng lao động mà không cần báo trước và không phải bồi thường.- Hợp đồng lao động bằng văn bản có hiệu lực từ ngày ký hoặc từ ngày do hai bên thoả thuận, Hợp đồng lao động giao kết bằng miệng có hiệu lực từ ngày người lao động bắt đầu làm việc. Trong trường hợp người lao động đã thực tế tiến hành công việc hoặc đã thử việc mà thoả thuận không có hợp đồng riêng thì Hợp đồng lao động có hiệu lực kể từ ngày bắt đầu làm việc hoặc ngày bắt đầu thử việc.- Đối với các trường hợp lao động thường xuyên có thời hạn từ 1 năm trở nên, thì người sử dụng lao động nên sử dụng bản Hợp đồng lao động của Sở LĐTBXH tỉnh, thành phố (xem mẫu dưới đây). Đối với các trương hợp công việc đòi hỏi phải có những qui định cụ thể hơn bản Hợp đồng lao động của Sở LĐTBXH thì các bên có thể bổ sung thêm một bản Phụ lục Hợp đồng.3 – Chấm dứt Hợp đồng lao động:

a) Hợp đồng lao động đương nhiên chấm dứt khi có một trong các trường hợp sau:- Hợp đồng hết hạn, công việc thoả thuận theo hợp đồng đã hoàn thành; - Hai bên cùng thoả thuận chấm dứt hợp đồng;- Người lao động bị kết án tù giam hoặc bị hình phạt buộc người đó không được tiếp tục làm công việc cũ; - Người lao động chết; Người sử dụng lao động chết hoặc bị kết án tù gian hoặc bị hình phạt buộc người đó không được tiếp tục làm công việc cũ mà doanh nghiệp đóng cửa.

b) Người lao động làm việc theo Hợp đồng lao động xác định thời hạn từ 1 năm đến 3 năm, Hợp đồng lao động theo mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định mà thời hạn dưới một năm có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng trước thời hạn trong những trường hợp sau: - Không được bố trí theo đúng công việc, địa chỉ làm việc hoặc không được bảo đảm các điều kiện làm việc đã thoả thuận trong hợp đồng; - Không được trả công đầy đủ hoặc trả công không đúng thời hạn theo hợp đồng; - Bị ngược đãi, bị cưỡng bức lao động; - Bản thân hoặc gia đình thật sự có hoàn cảnh khó khăn không thể tiếp tục thực hiện hợp đồng; - Được bầu làm nhiệm vụ chuyên trách ở cơ quan dân cử hoặc được bổ nhiệm giữ chức vụ trong bộ máy nhà nước; - Người lao động nữ có thai phải nghỉ việc theo chỉ định của thầy thuốc; - Khi đơn phương chấm dứt Hợp đồng lao động, người lao động phải báo cho người sử dụng lao động biết trước theo thời gian nhất định.

c) Người sử dụng lao động có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trong những trường hợp sau đây:- Người lao động thường xuyên không hoàn thành công việc theo hợp đồng;- Người lao động bị xử lý kỷ luật, sa thải; - Người lao động làm theo Hợp đồng lao động không xác định thời hạn ốm đau đã điều trị 12 tháng liền, người lao động làm theo Hợp đồng lao động xác định thời hạn ốm đau đã điều trị 6 tháng liền và người lao động làm theo Hợp đồng lao động dưới 1 năm đau ốm đã điều trị quá nửa thời hạn Hợp đồng lao động, mà khả năng lao động chưa hồi phục. Khi sức khoẻ của người lao động bình phục, thì được xem xét để giao kết tiếp Hợp đồng lao động; - Do thiên tai, hoả hoạn hoặc những lý do bất khả kháng khác mà người sử dụng lao động đã tìm mọi biện pháp khắc phục nhưng vẫn buộc phải thu hẹp sản xuất, giảm chỗ làm việc; - Doanh nghiệp chấm dứt hoạt động. - Khi đơn phương chấm dứt Hợp đồng lao động, người sử dụng lao động phải báo trước cho người lao động biết trước:+ ít nhất 45 ngày đối với Hợp đồng lao động không xác định thời hạn; + ít nhất 30 ngày đối với Hợp đồng lao động xác định thời hạn từ một năm đến 3 năm; + ít nhất 3 ngày đối với Hợp đồng lao động theo mùa vụ, theo một công việc nhất định mà thời hạn dưới 1 năm.

d) Người sử dụng lao động không được đơn phương chấm dứt Hợp đồng lao động trong những trường hợp sau:- Người lao động ốm đau hoặc bị tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp đang điều trị, điều dưỡng theo quyết định của thầy thuốc; - Người lao động đang nghỉ hàng năm, nghỉ về việc riêng và những trường hợp nghỉ khác được người sử dụng lao động cho phép; - Người lao động là phụ nữ đang có thai, đang nghỉ đẻ theo chế độ quy định, đang nuôi con dưới 12 tháng tuổi;

e) Trong trường hợp người sử dụng lao động đơn phương chấm dứt Hợp đồng lao động trái pháp luật thì phải nhận người lao động trở lại làm việc và phải bồi thường một khoản tiền tương ứng với tiền lương trong những ngày người lao động không được làm việc. Trong trường hợp người lao động không muốn trở lại làm việc, thì ngoài khoản tiền được bồi dưỡng tương ứng với tiền lương trong những ngày không được làm việc, người lao động còn được trợ cấp thôi việc.- Trong trường hợp người lao động đơn phương chấm dứt Hợp đồng lao động trái pháp luật thì không được trợ cấp thôi việc.- Trong trường hợp đơn phương chấm dứt Hợp đồng lao động nếu vi phạm quy định về thời hạn báo trước, bên vi phạm phải bồi thường cho bên kia một khoản tiền tương ứng với tiền lương của người lao động trong những ngày báo trước.- Khi chấm dứt Hợp đồng lao động đối với người lao động đã làm việc thường xuyên trong doanh nghiệp từ 1 năm trở lên, người sử dụng lao động có trách nhiệm trợ cấp thôi việc, cứ mỗi năm làm việc là nửa tháng lương, cộng với phụ cấp lương nếu có (tiền lương làm căn cứ để tính chế độ trợ cấp thôi việc là tiền lương theo Hợp đồng lao động được tính bình quân của 6 tháng liền trước khi chấm dứt Hợp đồng lao động cùng với phụ cấp nếu có.)- Trong thời hạn 7 ngày, kể từ ngày chấm dứt Hợp đồng lao động, hai bên có trách nhiệm thanh toán đầy đủ các khoản có liên quan đến quyền lợi của mỗi bên, trường hợp đặc biệt có thể kéo dài nhưng không quá 30 ngày.- Trong trường hợp doanh nghiệp bị phá sản thì các khoản có liên quan đến quyền lợi của người lao động được thanh toán theo quy định của Luật phá sản doanh nghiệp.- Hợp đồng lao động mà người sử dụng lao động ký với người nghỉ hưu, Hợp đồng lao động của đơn vị, cá nhân có sử dụng dưới 10 người lao động hoặc làm công việc có thời hạn dưới 3 tháng thì các quyền lợi của người lao động được tính gộp vào tiền lương gồm các khoản sau:

•  
  • Lương tương ứng với cấp bậc công việc hoặc lương thoả thuận nhưng không thấp hơn lương tối thiểu;
  • Khoản BHXH 15% mức lương, tiền công nói trên;
  • Khoản bảo hiểm y tế: 2% mức lương, tiền công nói trên;
  • Tiền lương những ngày nghỉ hàng năm (nghỉ phép) chia cho 12 tháng cộng vào tiền lương hàng tháng (Hợp đồng lao động từ 1 năm trở lên);
  • Nếu Hợp đồng lao động ký thời hạn từ 1 năm trở lên là 0,5 tháng lương chia 12 tháng cộng vào tiền lương tháng.

II – Thoả ước lao động tập thể

1. Thương lượng và ký kết thỏa ước lao động tập thể:- Thỏa ước lao động tập thể do đại diện của tập thể lao động và người sử dụng lao động thương lượng và ký kết theo nguyên tắc tự nguyên, bình đẳng và công khai.- Việc ký kết thỏa ước lao động tập thể chỉ được tiến hành khi có trên 50% số người của tập thể lao động trong doanh nghiệp tán thành nội dung thỏa ước đã thương lượng.

2. Nội dung chủ yếu của thỏa ước lao động tập thể:Thỏa ước lao động tập thể gồm những cam kết về việc làm và đảm bảo việc làm; thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi; tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp lương, định mức lao động; an toàn lao động, vệ sinh lao động và bảo hiểm xã hội đối với người lao động.

3. Đăng ký thỏa ước lao động tập thể:Thỏa ước lao động tập thể phải được làm thành 4 bản, trong đó:- Một bản do người sử dụng lao động giữ;- Một bản do Ban chấp hành công đoàn cơ sở giữ;- Một bản do Ban chấp hành công đoàn cơ sở gửi công đoàn cấp trên- Một bản do người sử dụng lao động đăng ký tại gửi Sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương nơi doanh nghiệp đặt trụ sở chính chậm nhất 10 ngày, kể từ ngày ký.

4. Hiệu lực và thời hạn của thỏa ước lao động tập thể:

4.1. Hiệu lực:Thỏa ước lao động tập thể có hiệu lực kể từ ngày được Sở Lao động – Thương binh và Xã hội đăng ký. Chậm nhất 15 ngày, kể từ ngày nhận được bản thỏa ước lao động tập thể, Sở Lao động – Thương binh và Xã hội phải thông báo việc đăng ký. Hết thời hạn nói trên mà không có thông báo thì thỏa ước tập thể đương nhiên có hiệu lực.Khi thỏa ước lao động tập thể có hiệu lực, người sử dụng lao động phải thông báo cho mọi người lao động trong doanh nghiệp biết để thực hiện, kể cả những người vào làm việc sau này.

4.2. Thời hạn:Thỏa ước lao động tập thể được ký kết với thời hạn từ một năm đến ba năm. Đối với doanh nghiệp lần đầu ký kết thỏa ước lao động tập thể, thì có thể ký kết với thời hạn dưới một năm.Trong trường hợp phân chia doanh nghiệp, chuyển quyền sở hữu, quyền quản lý hoặc quyền sử dụng tài sản của doanh nghiệp, thì người sử dụng lao động kế tiếp phải chịu trách nhiệm tiếp tục thực hiện thỏa ước lao động tập thể cho tới khi hết hạn hoặc ký kết thỏa ước tập thể mới.

4.3. Chi phí:Người sử dụng lao động phải chịu mọi chi phí cho việc thương lượng, ký kết, đăng ký, sửa đổi, bổ sung, công bố thỏa ước lao động tập thể.Các đại diện tập thể người lao động là người lao động do doanh nghiệp trả lương, thì vẫn được trả lương trong thời gian tham gia thương lượng, ký kết thỏa ước tập thể. 

III – Nội quy lao động- Doanh nghiệp có sử dụng từ 10 lao động trở lên phải có nội quy lao động bằng văn bản. Nội quy lao động phải được thông báo đến từng người lao động và những điểm chính phải được niêm yết ở những nơi cần thiết trong doanh nghiệp.

1. Các nội dung trong nội qui lao động:Nội quy lao động phải có các nội dung chủ yếu sau:- Thời giờ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi;- Trật tự trong doanh nghiệp;- An toàn lao động và vệ sinh lao động ở nơi làm việc;- Việc bảo vệ tài sản và bí mật công nghệ, kinh doanh của doanh nghiệp;- Các hành vi vi phạm kỷ luật lao động, các hình thức xử lý kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất.

2. Thủ tục ban hành và đăng ký Nội quy lao động:- Trước khi ban hành nội quy lao động, người sử dụng lao động phải tham khảo ý kiến của Ban chấp hành công đoàn cơ sở trong doanh nghiệp. Sau đó, người sử dụng lao động phải đăng ký tại Sở Lao động – Thương binh và Xã hội. Nội quy lao động có hiệu lực kể từ ngày được đăng ký. Chậm nhất 10 ngày, kể từ ngày nhận được bản nội quy lao động, Sở Lao động – Thương binh và Xã hội phải thông báo việc đăng ký. Nếu hết thời hạn trên mà không có thông báo, thì bản nội quy lao động đương nhiên có hiệu lực. 

IV – Giải quyết tranh chấp lao động:Căn cứ vào Bộ luật Lao động, Luật số 35/2002/QH10 ngày 19/4/2002 về việc sưả đổi, bổ sung một số đIều của Bộ luật Lao động có hiệu lực từ 1/1/2003.

1 – Các loại tranh chấp lao động:- Tranh chấp lao động bao gồm các tranh chấp lao động cá nhân giữa người lao động với người sử dụng lao động và tranh chấp lao động tập thể giữa tập thể người lao động với người sử dụng lao động.

2 – Các nguyên tắc giải quyết:

2.1. Tranh chấp lao động được giải quyết theo các nguyên tắc sau:

a.    Thương lượng trực tiếp và tự dàn xếp giữa hai bên tranh chấp tại nơi phát sinh tranh chấp;

b.                       Thông qua hòa giải, trọng tài trên cơ sở tôn trọng quyền và lợi ích của hai bên, tôn trọng lợi ích chung của xã hội và tuân theo pháp luật;

c.                       Giải quyết công khai, khách quan, kịp thời, nhanh chóng, đúng pháp luật;

d.                       Có sự tham gia của đại diện công đoàn và của đại diện người sử dụng lao động trong quá trình giải quyết tranh chấp.

2.2. Những tranh chấp lao động cá nhân sau đây có thể yêu cầu tòa án nhân dân cấp huyện giải quyết, không nhất thiết phải thông qua hòa giải tại cơ sở:

a.     Tranh chấp về xử lý kỷ luật lao động theo hình thức sa thải hoặc trường hợp đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động;

b.                       Tranh chấp về bồi thường thiệt hại, trợ cấp khi chấm dứt hợp đồng lao động

c.                       Tranh chấp giữa người giúp việc gia đình với ng|ời sử dụng lao động;

d.                       Tranh chấp về bảo hiểm xã hội quy định tại điểm b khoản 2 Điều 151 của Bộ luật Lao động

e.                       Tranh chấp về bồi thường thiệt hại giữa người lao động với doanh nghiệp xuất khẩu lao động.

3. Thời hiệu yêu cầu giải quyết tranh chấp lao động:

Thời hiệu yêu cầu giải quyết việc tranh chấp lao động cá nhân, kể từ ngày mỗi bên tranh chấp cho rằng quyền, lợi ích của mình bị vi phạm được quy định như sau:- Một (01) năm đối với các tranh chấp lao động quy định tại mục 2 nêu trên;- Một năm, đối với tranh chấp quy định tại điểm d khoản 2 Điều 166 Bộ Luật lao động;- Ba năm, đối với tranh chấp quy định tại điểm d khoản 2 Điều 166 Bộ luật lao động;- Sáu tháng, đối với các loại tranh chấp lao động khác. 

Trả công lao động

TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG

 Thu nhập luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động. Ở một mức độ nhất định, thu nhập có thể được xem là bằng chứng thể hiện địa vị, uy tín….của người lao động đối với xã hội. 

I- Hệ thống tiền lương.

Thu nhập của người lao động bao gồm: tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi. Trong đó, tiền lương chiếm tỷ trọng lớn nhất.Toàn bộ tiền lương của doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc làm của họ, là động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt. Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ và họ có thể hoà đồng với trình độ văn minh trong xã hội.

Ở một mức độ nhất định, tiền lương là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị uy tín của một người lao động đối với gia đình, doanh nghiệp và xã hội. Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao động. Nhân viên luôn tự hào đối với mức lương của mình; khi nhân viên cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hăng hái, tích cực làm việc. Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.Tiền lương được hiểu là số tiền mà chủ sử dụng lao động trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trong quá trình làm việc.

Hiểu theo nghĩa rộng, tiền lương không chỉ bao hàm các yếu tố tài chính mà còn có cả các yếu tố phi tài chính.Phần tài chính bao gồm tài chính trực tiếp và gián tiếp.

+ Tài chính trực tiếp bao gồm tiền lương, tiền thưởng, tiền hoa hồng

+ Tài chính gián tiếp bao gồm bảo hiểm, chế độ phúc lợi….Phần phi tài chính chứa đựng các lợi ích mang lại cho người lao động từ bản thân công việc và môi trường làm việc như sức hấp dẫn của công việc, sự vui vẻ, mức độ tích luỹ kiến thức, tự học hỏi, sự ghi nhận của xã hội….

1 – Yêu cầu cơ bản và các hình thức tiền lương.

- Cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người đều hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình.- Trong cơ cấu tiền lương nên có phần ổn định và phần linh hoạt để dễ dàng điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công lao động.

- Hệ thống tiền lương của doanh nghiệp phải tuân thủ theo yêu cầu của pháp luật và phải thể hiện tính công bằng trong trả lương giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành nghề sản xuất kinh doanh.

- Trả lương cho nhân viên phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng, đóng góp của nhân viên đối với hoạt động phát triển của doanh nghiệp. 

2 – Các hình thức tiền lương chủ yếu.

Trả lương theo sản phẩm: là phương pháp trả lương căn cứ vào đơn giá hoàn thành một đơn vị sản phẩm hay công việc và số lượng đơn vị hay công việc đã được thực hiện. Đây là hình thức trả lương mang tính chất kích thích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, được sử dụng phổ biến đối với các doanh nghiệp.Trả lương theo thời gian: áp dụng đối với nhân viên thực hiện các công việc không thể tiến hành định mức chính xác và chặt chẽ hoặc do tính chất của sản xuất hạn chế, nếu thực hiện trả lương theo sản phẩm sẽ không đảm bảo được chất lượng sản phẩm không đem lại hiệu quả thiết thực. Tiền lương được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian.- Tiền lương trả cho nhân viên dưới hình thức tiền tệ là tiền lương danh nghĩa. Cùng một số tiền như nhau nhưng ở các thời điểm khác nhau hoặc ở các vùng khác nhau sẽ mua được khối lượng hàng hoá và dịch vụ khác nhau do giá cả hàng hoá và dịch vụ thay đổi.Khái niệm tiền lương thực tế được sử dụng để xác định số lượng hàng hoá tiêu dùng và dịch vụ mà người lao động nhận được thông qua tiền lương danh nghĩa. Tiền lương thực tế phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản: Tổng số tiền lương danh nghĩa nhận được và chỉ số giá cả hàng hoá tiêu dùng và dịch vụ. Mối liên hệ giữa tiền lương thực tế và tiền lương danh nghĩa thể hiện trong công thức:  WR : Tiền lương thực tếWm : Tiền lương danh nghĩaCPI : Chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ. Muốn cho thu nhập thực tế của người lao động tăng lên thì chỉ số tiền lương danh nghĩa phải tăng nhanh hơn chỉ số giá cả hàng hoá tiêu dùng và dịch vụ. 

3- Xác định mức lương.

3.1 – Nghiên cứu tiền lươngNghiên cứu tiền lương nhằm xác định mức lương thịnh hành đối với các công việc nhất định trong khu vực. Nghiên cứu, khảo sát tiền lương sẽ cung cấp các thông tin về những mức lương đặc biệt cho các công việc đặc biệt.Thông thường nghiên cứu tiền lương theo các bản câu hỏi in sẵn là dễ hiểu và đơn giản nhất. Tuy nhiên, các cuộc khảo sát, nghiên cứu qua điện thoại, qua quảng cáo trên thông tin đại chúng cũng là nguồn thông tin rất tốt.Sau khi nghiên cứu mức tiền lương của các công ty khác, mỗi công ty sẽ quyết định chính sách tiền lương của mình cho phù hợp với tình hình thực tế của công ty.Trường hợp công ty muốn áp dụng mức trả lương giống như các công ty khác mức lương thấp nhất và mức lương của một số công việc chuẩn trong công ty được áp dụng theo giá thị trường khu vực.Công ty ấn định mức lương cao hơn giá thị trường khi công ty có nhu cầu cần tuyển hoặc thu hút được số lao động có trình độ lành nghề cao để mở rộng sản xuất kinh doanh, tạo uy tín cạnh tranh cho công ty, hoặc khi hoạt động của công ty đạt mức ổng định và hiệu quả kinh tế cao.Công ty ấn định mức lương thấp hơn giá thị trường trong trường hợp công ty có các khoản phúc lợi và thu nhập thêm cho nhân viên, bảo đảm cho tổng thu nhập của nhân viên không thấp hơn so với công ty khác; hoặc khi công ty tạo cho nhân viên công việc làm ổn định lâu dài hay công ty có khả năng tạo cho nhân viên những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.Áp dụng nghiên cứu tiền lương theo ba cách:

1. Khoảng trên 20% các chức vụ được định giá thực theo giá thị trường khu vực. Cách này dựa vào việc nghiên cứu tiền lương thực tế trên thị trường khu vực.

2.                       Dữ liệu nghiên cứu được sử dụng để đánh giá các công việc chuẩn, từ đó có thể định giá cho các công việc khác trên cơ sở mối liên hệ của các công việc khác đối với công việc chuẩn.

3.                       Các nghiên cứu thu thập các dữ liệu về các khoản phúc lợi và các khoản thu nhập thêm khác như bảo hiểm, nghỉ ốm, thời gian nghỉ phép… làm căn cứ cơ bản cho các quyết định của doanh nghiệp liên quan đến phúc lợi của nhân viên.

3.2 – Xem xét các yếu tố ảnh hưởng tới mức lươngThông thường, khi nghiên cứu tiền lương, doanh nghiệp có thể phân nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến mức lương sẽ trả cho người lao động, xem xét mức độ trọng yếu của việc ảnh hưởng tới mức lương. Các yếu tố đó có thể được liệt kê như sau (hình dưới)

a – Căn cứ vào bản thân công việc:Công việc là yếu tố quyết định và ảnh hưởng tới lương bổng. Hầu hết các công ty chú ý đến giá trị thực sự của từng công việc cụ thể. Có nhiều phương pháp đánh giá công việc, nhưng sử dụng các công cụ như bản mô tả công việc, phân tích công việc để đánh giá công việc là cách làm khoa học và hiệu quả. Các yếu tố thuộc về bản thân công việc cần đánh giá:

1- Kỹ năng:- Yêu cầu lao động trí óc- Mức độ phức tạp của công việc- Các phẩm chất cá nhân cần thiết- Khả năng ra quyết định- Kỹ năng quản trị- Các kiến thức xã hội cần thiết cho công việc- Khả năng hòa đồng- Khả năng thực hiện chi tiết công việc- Mức độ khéo léo- Khả năng sáng tạo- Khả năng bẩm sinh- Kinh nghiệm

2 – Trách nhiệm về các vấn đề:- Tiền bạc- Sự trung thành- Ra quyết định- Kiểm soát công việc- Quan hệ với cộng đồng- Chất lượng công việc- Tài sản doanh nghiệp- Sự bí mật về thông tin- Xây dựng chính sách…

3 – Cố gắng:- Yêu cầu về thể lực- Yêu cầu về trí óc- Áp lực của công việc- Yêu cầu mức độ chi tiết trong công việc

4 – Điều kiện làm việc- Môi trường công việc- Các rủi rob

- Căn cứ vào bản thân nhân viên:- Thực hiện công việc năng suất, kịp tiến độ- Kinh nghiệm- Thâm niên- Khả năng thăng tiến- Sự ưa thích cá nhân- Các yếu tố khácc

- Môi trường công ty:- Chính sách, chiến lược kinh doanh của công ty- Văn hoá của công ty: Ví dụ ở một số công ty coi trọng sự sáng tạo, công ty sẵn sàng trả lương cao cho những công việc đòi hỏi sự sáng tạo.- Tình hình tài chính công ty- Cơ cấu tổ chức công ty: ở các công ty có nhiều cấp trung gian thì cơ cấu tiền lương cũng có nhiều mức tương ứng.

d – Thị trường lao động- Các qui định của pháp luật về tiền lương và tiền công, ký kết hợp đồng lao động, thời điểm trả lương, nợ lương, bảo hiểm…..- Mức sống của dân cư địa phương nơi doanh nghiệp có trụ sở- Tập quán sinh hoạt và tiêu dùng của dân cư- Mức lương trung bình trên thị trường lao động của các công việc tương tự 

4- Các nội dung chính trong chế độ tiền lương và phúc lợi xã hội theo qui định của nhà nước

4.1. Hình thức trả lươnga) Trả lương theo thời gian là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào thời gian làm việc thực tế :·  Tiền công tháng là tiền lương trả cố định hàng tháng trên cơ sở HĐLĐ; ·  Tiền lương tuần là tiền lương trả cho một tuần làm việc được xác định trên cơ sở tiền lương tháng nhân với 12 tháng và chia cho 52 tuần; ·  Tiền lương ngày là tiền lương trả cho một ngày làm việc được xác định trên cơ sở tiền lương tháng chia cho 26 ngày; ·  Tiền lương giờ là tiền lương trả cho một giờ làm việc được xác định trên cơ sở tiền lương ngày chia cho số giờ tiêu chuẩn ( 8 giờ trong 1 ngày là 40 giờ trong 1 tuần).

b) Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm họ làm ra.c) Trả lương khoán là hình thức trả lương cho người lao động theo khối lượng và chất lượng công việc phải hoàn thànhNgười lao động được trả lương trực tiếp đầy đủ, đúng thời hạn và tại nơi làm việc. Trường hợp đặc biệt phải trả lương chậm, không được chậm quá một tháng và người sử dụng lao động phải đền bù cho người lao động một khoản tiền ít nhất bằng lãi suất tiền gửi tiết kiệm do ngân hàng nhà nước công bố tại thời điểm trả lương 

4.2- Mức lương khi làm thêm giờ vào ban ngày:a) Vào ngày thường, được trả lương ít nhất bằng 150% của tiền lương giờ của ngày làm việc bình thườngb)Vào ngày nghỉ hàng tuần được trả lương ít nhất bằng 200% của tiền lương của ngày làm việc bình thường và vào ngày lễ được trả lương ít nhất bằng 300% của tiền lương của ngày làm việc bình thườngTrường hợp người lao động được nghỉ bù những giờ làm thêm thì người sử dụng lao động chỉ phải trả phần chênh lệch bằng 50% tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường, nếu làm thêm giờ vào ngày bình thường, bằng 100%, nếu làm thêm giờ vào ngày nghỉ hàng tuần hoặc ngày lễ.c) Đối với người được trả lương theo sản phẩm, sau khi hoàn thành định mức số lượng, khối lượng sản phẩm tính theo giờ tiêu chuẩn, nếu người sử dụng lao động có yêu cầu làm thêm thì đơn giá những sản phẩm làm thêm ngoài định mức giờ tiêu chuẩn được tăng thêm 50%, nếu sản phẩm được làm thêm vào ngày thường; 100% nếu sản phẩm đựợc làm thêm vào ngày nghỉ hàng tuần hoặc ngày lễ.Cách tính tiền lương làm thêm giờ:Tiền lương làm thêm giờ = Tiền lương giờ x Số giờ làm thêm x 150% hoặc 200% 

4.3- Mức lương khi làm việc vào ban đêm:a) Mức ít nhất 35% tiền lương làm việc vào ban ngày, áp dụng cho trường hợp làm việc liên tục vào ban đêm từ 8 ngày trở lên trong một tháng không phân biệt hình thức trả lương.b) Mức ít nhất 30% tiền lương làm việc vào ban ngày, áp dụng cho các trường hợp làm việc vào ban đêm còn lại không phân biệt hình thức trả lương.c) Đối với lao động trả lương theo sản phẩm, lương khoán nếu làm việc vào ban đêm thì đơn giá tiền lương được tăng thêm ít nhất 30% hoặc ít nhất 35% so với đơn giá tiền lương làm việc vào ban ngàyTrường hợp làm thêm giờ vào ban đêm thì tiền lương giờ làm thêm được tính trả như làm thêm giờ vào ban ngày, cộng với tiền lương trả thêm khi làm việc vào ban đêm.Cách tính tiền lương trả thêm khi làm việc vào ban đêm:Tiền lương trả thêm = Tiền lương giờ x Số giờ làm việc ban đêm x ít nhất 30% hoặc ít nhất 35%

• Người sử dụng lao động có trách nhiệm trích từ lợi nhuận hàng năm để thưởng cho người lao động đã làm việc tại doanh nghiệp từ một năm trở lên, có đóng góp và kết quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiêp, mức trích thưởng ít nhất là 10% lợi nhuận còn lại của doanh nghiệp.
• Mức lương tối thiếu này làm căn cứ để tính các mức lương khác của hệ thống thang lương, bảng lương, mức phụ cấp lương và để trả công đối với những người làm công việc đơn giản nhất trong điều kiện lao động bình thường. Mức lương tối thiểu hiện nay là 210.000đ/tháng.
• Tiền lương và trợ cấp của người về hưu và nghỉ mất sức lao động

Những người hưởng trợ cấp mất sức lao động có đủ 15 năm đến 20 năm công tác thực tế đóng bảo hiểm xã hội, tại thời điểm hết hạn, cắt trợ cấp mất sức nếu nam đủ 60 tuổi, nữ đủ 55 tuổi thì tiếp tục được hưởng trợ cấp mức quy định chung 100.000 đồng/tháng, được Nhà nước mua BH y tế và trợ cấp mai táng. Còn các đối tượng là công nhân, viên chức có đủ 15 năm đến 20 năm công tác thực tế đóng bảo hiểm xã hội thì giao cho địa phương xem xét hoàn cảnh đời sống cụ thể để trợ cấp. 

4.4- Phụ cấp lương:a) Phụ cấp khu vực: áp dụng đối với những nơi xa xôi, hẻo lánh có nhiều khó khăn và khí hậu xấu.Phụ cấp gồm 7 mức: 0,1; 0,2; 0,3; 04; 0,5; 0,7 và 1,0 so với mức lương tối thiếu.b) Phụ cấp độc hại, nguy hiểm: áp dụng đối với nghề hoặc công việc có điều kiện lao động độc hại, nguy hiểm chưa được xác định trong mức lương Phụ cấp gồm 4 mức : 0,1; 0,2; 0,3 và 0,4 so với mức lương tối thiểu.c) Phụ cấp trách nhiệm: áp dụng đối với một số nghề hoặc công việc đòi hỏi trách nhiệm cao hoặc phải kiêm nhiệm công tác quản lý không thuộc chức vụ lãnh đạo Phụ cấp gồm 3 mức : 0,1; 0,2; 0,3 so với mức lương tổi thiểud) Phụ cấp làm đêm: áp dụng đối với công nhân lao động làm việc từ 22 giờ đến 6 giờ sáng.Phụ cấp gồm 2 mức:

• 30% tiền lương cấp bậc hoặc chức vụ đối với công việc không thường xuyên làm việc ban đêm

·  40% tiền lương cấp bậc hoặc chức vụ đối với công việc theo ca (chế độ làm việc 3 ca) hoặc chuyên làm việc ban đêm. e) Phụ cấp đắt đỏ: áp dụng đối với những nơi có chỉ số giá sinh hoạt (lương thực, thực phẩm, dịch vụ) cao hơn chỉ số giá sinh hoạt bình quân chung của cả nước từ 10% trở lên.Phụ cấp gồm 5 mức: 0,1; 0,15; 0,2; 0,25; và 0,3 so với mức lương tối thiểu.f) Phụ cấp lưu thông: áp dụng đối với một số nghề hoặc công việc phải thường xuyên thay đổi địa điểm làm việc và nơi ởPhụ cấp gồm 3 mức: 0,2; 0,4; 0,6 so với mức lương tối thiểu  

4.5- Mức đóng bảo hiểm xã hộiDoanh nghiệp sử dụng lao động đóng bằng 15% so với tổng quỹ tiền lương của những người tham gia bảo hiểm xã hội trong đơn vị, trong đó 10% để chi các chế độ hưu trí, tử tuất và 5% để chi các chế độ ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp.Người lao động đóng bằng 5% tiền lương tháng để chi các chế độ hưu trí và tử tuất.- Tất cả các doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức nếu sử dụng lao động làm việc theo hợp đồng lao động có thời hạn từ 3 tháng trở lên hoặc hợp đồng lao động không xác định thời hạn thì phải mua bảo hiểm xã hội bắt buộc cho người lao động.- Đối với người lao động làm việc theo hợp đồng lao động có thời hạn dưới ba tháng thì các khoản bảo hiểm xã hội được tính vào tiền lương do người sử dụng lao động trả theo quy định của Chính phủ, để người lao động tham gia bảo hiểm xã hội theo loại hình tự nguyện hoặc tự lo liệu về bảo hiểm. Khi hết hạn hợp đồng lao động mà người lao động tiếp tục làm việc hoặc cam kết hợp đồng lao động mới, thì áp dụng chế độ bảo hiểm xã hội bắt buộc theo quy định trên.Khi Doanh nghiệp sử dụng lao động đóng bảo hiểm xã hội cho mỗi người lao động thì phải đóng ngay 20% tổng quỹ lương, cho nên Doanh nghiệp sử dụng lao động được khấu trừ 5% tiền lương tháng của người lao động để đóng BHXH. 

4.6- Mức đóng bảo hiểm y tế- Doanh nghiệp đóng bảo hiểm y tế cho người lao động là 3% tiền lương tháng trong đó người sử dụng lao động đóng 2% và người lao động đóng 1%, Giám đốc các doanh nghiệp có trách nhiệm thu nộp cho cơ quan bảo hiểm y tế theo định kỳ ít nhất 3 tháng 1 lần.- Chỉ những Doanh nghiệp có từ 10 lao động thường xuyên trở lên mới được đóng bảo hiểm y tế cho người lao động. Trường hợp Doanh nghiệp sử dụng lao động sử dụng dưới 10 lao động hoặc lao động thời vụ thì tiền BHYT được tính vào tiền lương của người lao động. 

Đánh giá thực hiện công việc

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC    

I- Khái niệm và vai trò của đánh giá thực hiện công việc.

Khái niệm:Đánh giá công việc thực hiện là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra.

Vai trò của đánh giá thực hiện công việc:

- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên.

- Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhân xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên.

- Giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc được tiến hành theo ba bước.

1. Xác định công việc.

Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ nhân sự và nhân viên về :

- Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực hiện cái gì.

- Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.

2. Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bước này có thể sử dụng nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau.

3. Cung cấp thông tin phản hồi:

Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc.Các công việc rất đa dạng và phức tạp. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của công nhân sản xuất làm việc theo định mức lao động thì đơn giản, có thể căn cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành của công nhân. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của các nhân viên khác lại rất phức tạp, khó chính xác và thường sử dụng những phương pháp cần thiết. 

II- Các phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc.

1- Đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị.

Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc… và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100). Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

- Họ tên nhân viên - Công việc - Bộ phận - Giai đoạn đánh giá từ …………đến…………..
Các yếu tố	Điểm đánh giá	Ghi chú
Khối lượng công việc hoàn thành	Tốt Khá Trung bình Kém
Chất lượng thực hiện công việc	Tốt Khá Trung bình Kém
Hành vi, tác phong trong công việc	Tốt Khá Trung bình Kém
Tổng hợp kết quả	Tốt Khá Trung bình Kém

Bảng đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp cho điểm:

2- Xếp hạng luân phiên.Một phương pháp đơn giản để đánh giá nhân viên là sắp xếp họ từ người giỏi nhất đến người kém nhất, theo một số điểm chính như: Thái độ làm việc, kết quả công việc …

Cách thực hiện:- Liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá.- Trên biểu mẫu, đối với từng điểm chính, xác định nhân viên được đánh giá cao nhất, lần lượt đến người kém nhất.

3- So sánh cặp.Phương pháp so sánh cặp giúp cho việc sắp xếp nhân viên theo phương pháp sắp xếp, có hiệu quả cao hơn. Đối với mỗi yêu cầu (hay điểm) chính yếu như số lượng và chất lượng công việc… Mỗi nhân viên sẽ được so sánh với một nhân viên khác trong từng cặp. Ví dụTheo kết quả so sánh trên, nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá kém nhất.

4- Phê bình lưu giữ.Theo phương pháp này cán bộ nhân sự lưu giữ lại một số vấn đề rắc rối, trục trặc liên quan đến tư cách thực hiện công việc của mỗi nhân viên, sau khoảng thời gian 6 tháng, cán bộ nhân sự gặp nhân viên để bàn về việc thực hiện công việc của nhân viên, nhắc lại các rắc rối hay trục trặc đó, và kiểm tra xem nhân viên có tự giải quyết được các rắc rối trục trặc đó chưa.Ưu điểm của phương pháp này là nó yêu cầu các cán bộ nhân sự phải luôn luôn nhắc nhở đến các rắc rối, các trục trặc trong việc thực hiện công việc của nhân viên và từ đó có biện pháp kiểm tra, nhắc nhở nhân viên, tìm cách loại trừ các sai sót của họ trong thực hiện công việc.

5- Phương pháp mẫu tường thuật.Cán bộ nhân sự yêu cầu nhân viên dưới quyền mô tả, tường thuật lại việc thực hiện công việc của nhân viên dưới quyền nhằm sơ bộ đề ra mục tiêu, kế hoạch hành động và khuyến khích sao cho nhân viên làm việc có thể vượt các tiêu chuẩn mẫu. Trong mẫu tường thuật cũng có phần đánh giá sơ bộ thực hiện công việc của nhân viên về các mặt. Yêu cầu giám sát, kinh nghiệm làm việc và đánh giá chung về thực hiện công việc.

6- Phương pháp phối hợp.Phương pháp này phối hợp những ưu điểm của phương pháp mẫu tường thuật phê bình và cho điểm. Trình tự thực hiện như sau:

1.     Xác định các điểm mấu chốt và rắc rối trong công việc .

2.      Chia các điểm mấu chốt và rắc rối thành nhiều nhóm nhỏ. Mỗi nhóm là một đại lượng.

3.      Với mỗi đại lượng cần được đánh giá chia theo nhiều mức khác nhau, phân loại từ mức kém nhất đến mức tốt nhất. Ở mỗi mức có minh họa giải thích bằng điểm mấu chốt hoặc rắc rối trong thực hiện công việc. Ưu điểm của phương pháp này là: Tiêu chuẩn đánh giá được chọn lọc chính xác, rõ ràng, dễ hiểu. Cung cấp thông tin nhận xét, đánh giá về người thực hiện công việc nhanh chóng. Các đại lượng đánh giá độc lập với nhau và phù hợp với thực tế. 

III- Các điểm cần lưu ý trong đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

1- Những lỗi thường mắc khi thực hiện đánh giá công việc.

- Tiêu chuẩn không rõ ràng: Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá, trung bình, kém là gì. Làm được những việc gì, kỹ năng cụ thể ra sao thì xếp vào loại xuất sắc. Những người khác nhau sẽ có cách hiểu và áp dụng khác nhau về các tiêu chuẩn xuất sắc, khá, trung bình và kém. Nếu như không có cách hướng dẫn phân loại cụ thể với tiêu chuẩn không rõ ràng, cùng một nhân viên có thể được đánh giá ở mức khác nhau. Điều này sẽ làm giảm tính chính xác và hiệu quả của việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.

- Thiên kiến: Thể hiện khi đánh giá chung, việc thực hiện công việc của nhân viên, cán bộ nhân sự chỉ căn cứ trên một tiêu chuẩn nào đó hoặc một nét chính nào đó.

- Xu hướng trung bình: Xu hướng đánh giá nhân viên về mức trung bình, không có người xuất sắc, cũng không có người quá kém.

- Xu hướng cực đoan: Cán bộ nhân sự có xu hướng đánh giá nhân viên theo cách quá cao hoặc quá thấp. Tất cả nhân viên đều được đánh giá tốt cả hoặc kém cả.

- Định kiến: Xu hướng để cho các yếu tố khác biệt về cá nhân như tuổi tác, màu da, giới tính ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc.

2. Một số biện pháp cơ bản để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.Làm cho nhân viên tin tưởng vào việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và họ tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đánh giá là một biện pháp để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc. Để đạt được việc đánh giá là khách quan cán bộ nhân sự cần chú ý một số mặt sau đây:

1. Tiến hành đánh giá việc thực hiện công việc thường xuyên. Nêu ra được nhân viên làm tốt, các nhận xét về đánh giá việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc. Nếu họ làm chưa tốt, họ sẽ có cơ hội tìm hiểu về các thiếu sót của họ và họ sửa chữa để hoàn thành nhiệm vụ của mình.

2. Cán bộ nhân sự cần thể hiện họ là người hiểu biết, quan tâm đến công việc của nhân viên được đánh giá. Giữa giám thị và nhân viên cần có sự nhất trí về những trách nhiệm chính cần thực hiện trong công việc.

3. Cán bộ nhân sự cần phối hợp với nhân viên, đề nghị họ cũng tham gia vào việc hoạch định công việc, làm cơ sở cho việc đánh giá tốt hơn, nhằm loại trừ những sửa đổi trong việc đánh giá.

4. Đào tạo, huấn luyện cán bộ nhân sự trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.Nhằm loại bỏ những lỗi lầm thường mắc phải trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, cần đào tạo huấn luyện cán bộ nhân sự làm công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.Căn cứ vào việc xếp loại, đánh giá theo các tiêu thức khác nhau, người hướng dẫn sẽ giải thích các lỗi mà người đánh giá vừa mắc phải. Sau đó người hướng dẫn sẽ chỉ ra cách đánh giá chung và có minh hoạ thêm về những sai lầm của người đánh giá vừa thực hiện.Trong quá trình đánh giá cần chú ý nhiều yêu tố ngoại cảnh tác động đến mức độ chính xác của việc đánh giá thực hiện công việc như: Tỷ lệ thuyên chuyển, tiền lương trung bình trong đơn vị, các áp lực khác từ bên ngoài. Do đó việc đào tạo người đánh giá có hiệu quả, cần chú ý đến những vấn đề thực tế cuộc sống sẽ ảnh hưởng đến kết quả đánh giá thực hiện công việc. 

IV- Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc.

1- Mục đích của phỏng vấn.Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhằm nghiên cứu, phát hiện và điều chỉnh các sai sót trong thực hiện công việc của nhân viên hoặc duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên.

Có ba hình thức phỏng vấn dựa trên ba mục tiêu khác nhau.

1. Thoả mãn – thăng tiến.Việc thực hiện công việc của nhân viên thoả mãn, hay đáp ứng các nhu cầu tiêu chuẩn đặt ra thì nhân viên đó sẽ có khả năng thực hiện thăng tiến. Mục đích của phỏng vấn là thảo luận với nhân viên về kế hoạch nghề nghiệp và các kế hoạch hành động đặc biệt để nâng cao trình độ văn hoá, chuyên môn cho nhân viên, tạo cho họ có đủ khả năng để thực hiện những công việc, chức vụ và yêu cầu cao hơn.

2. Thoả mãn không thăng tiến: Nhằm duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên.Hình thức phỏng vấn này áp dụng đối với các nhân viên đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở cương vị hiện nay nhưng họ không có cơ hội thăng tiến do các nguyên nhân:- Nhân viên đã đạt được điểm hoặc mức cao nhất trong các cuộc thi.- Không có chức vụ trống.- Do hạn chế về trình độ giáo dục đào tạo của nhân viên.- Bản thân nhân viên không có nguyện vọng thăng tiếnVì việc thực hiện công việc của nhân viên đã thoả mãn các yêu cầu tiêu chuẩn cho nên người phỏng vấn phải tìm ra các biện pháp thích hợp để khuyến khích họ tiếp tục duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc, thông qua các hình thức khen thưởng thích hợp.

3. Không thoả mãn – điều chỉnh:Loại phỏng vấn này áp dụng đối với những nhân viên không đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn trong thực hiện công việc. Có hai cách giải quyết:- Yêu cầu nhân viên điều chỉnh, sửa chữa những sai sót của họ trong thực hiện công việc.- Những nhân viên không có khả năng điều chỉnh lại hoạt động của mình, không thể đạt được yêu cầu tiêu chuẩn thì phải chuyển họ sang thực hiện công việc khác, đơn giản nhất hoặc phải cho nghỉ việc.

2- Chuẩn bị phỏng vấn.Buổi chuẩn bị phỏng vấn giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả phỏng vấn. Chuẩn bị phỏng vấn phải chú ý đến các nội dung chủ yếu sau đây:

1. Thu thập dữ liệu thông tin cần thiết.Nghiên cứu bên mô tả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn mẫu, xem xét lại hồ sơ nhân viên về các nhận xét, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên lần gần nhất.

2. Chuẩn bị cho nhân viên:Thông báo cho họ biết trước ít nhất là một tuần thời gian phỏng vấn. Phân tích các vấn đề, thu thập các thắc mắc phàn nàn của nhân viên liên quan đến việc thực hiện công việc người bị phỏng vấn, nên chú ý vào các công việc quan trọng nhất trong toàn bộ hoạt động của người bị phỏng vấn.Khi kết thúc phỏng vấn cần cám ơn nhân viên và tóm tắt những nội dung chủ yếu cho họ biết được những điểm chính của họ.

3- Khuyến khích nhân viên nói nhiều trong phỏng vấn.

Cách duy nhất và rất đơn giản để cho nhân viên có thể thay đổi hoạt động, cách làm việc của họ là để cho họ nói nhiều, sao cho họ có thể nhận ra sự thiếu hụt và chấp nhận sự cần thiết phải thay đổi trong hoạt động của họ. Những việc nên làm để khuyến khích nhân viên nói nhiều.- Im lặng nghe họ nói một cách chăm chú, không ngắt lời họ.- Sử dụng các câu hỏi thăm dò như: Ông (hay bà) ?- Đặt câu hỏi vào dạng tình huống cần giải quyết : Giả sử ông là lãnh đạo phòng sản xuất, ông có nghĩ là ở đây còn nhiều lãng phí không?- Sử dụng các câu khuyến khích: Ông cứ nói tiếp đi, rồi sao nữa…- Sử dụng các câu hỏi lựa chọn: Những vấn đề mà ông không muốn làm cho công ty là gì ?- Nhắc lại câu trả lời cuối cùng của nhân viên và đặt thành câu hỏi. Ví dụ: Khi nhân viên nói:”Tôi không nghĩ là tôi làm xong công việc “. Phỏng vấn viên có thể hỏi: ” Ông không nghĩ là ông có thể làm xong công việc, tại sao thế ?- Chú ý nhận ra tình cảm, suy nghĩ thật của nhân viên thông qua những điều mà nhân viên nói. Ví dụ khi nhân viên tỏ ra ngại ngần với khả năng tăng tiến, phỏng vấn viên cần suy nghĩ, đặt vấn đề : Phải chăng họ cho rằng việc đánh giá thực hiện không công bằng.Những điều cần tránh:- Nói quá nhiều- Hỏi các câu hỏi chỉ để nhân viên trả lời “có”, “không” – Khuyên bảo nhân viên ; ví dụ: Ông nên làm… Nếu tôi là ông tôi sẽ.- Không nên nói ra những câu thô bạo.- Không nên nhạo báng, bông đùa nhân viên.- Không nên đi quá xa chủ đề.

4 – Đối xử với tính phòng ngự của nhân viên.Thường thường ai cũng dựng lên cho mình sự phòng ngự, hay tự bênh vực cho những yếu kém của mình. Khi bị phê bình là làm việc kém, nhân viên sẽ phản ứng lại bằng cách:- Phủ nhận khuyết điểm, tránh trả lời các câu hỏi liên quan.- Tức giận, phản bác lại một cách quyết liệt.Vì vậy vấn đề hiểu biết, biết cách tiếp xúc và xử lý với tính phòng ngự của nhân viên là một kỹ năng quan trong trong việc đánh giá thực hiện công việc.Sau đây là một số chỉ dẫn trong cách xử lý với tính phòng ngự của nhân viên.- Hãy suy nghĩ rằng tính phòng ngự là rất bình thường, không có gì đặc biệt và không cần ngạc nhiên về nó.- Không bao giờ tấn công vào tính phòng ngự của nhân viên cố gắng chỉ phê bình vấn đề, sự kiện, không đề cập đến con người.- Hoãn hành động lại: Đôi khi trong thực tế, điều tốt nhất nên thực hiện là không làm gì cả. Giành một thời gian hiệu quả cho suy nghĩ và tìm ra giải pháp hợp lý.- Phát hiện ra những hạn chế của chính bạn.Đừng bao giờ nghĩ rằng bạn sẽ giải quyết được tất cả mọi vấn đề, nhất là những vấn đề nhân sự và cũng đừng cố gắng tỏ ra bạn là một nhà tâm lý học đối với nhân viên. Ngẫm nghĩ và tôn trọng ý kiến của nhân viên trước khi nhận xét, đánh giá về họ.- Khi cần phê bình nhân viên, cần phải thực hiện theo cách nào sao cho vấn đề nhân viên duy trì được lòng tự trọng. Thông thường nên thực hiện phê bình nhân viên riêng biệt, và phê bình giảm nhẹ mức độ, có ví dụ cụ thể về tình huống phê bình, đồng thời có hướng dẫn sửa chữa, điều chỉnh. Không lấy làm trò cười về những lỗi lầm của người khác. Thực hiện phê bình có mục đích, không dựa theo định kiến cá nhân.

5- Hướng phỏng vấn tới việc nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên.

Một nghiên cứu cho thấy, nhân viên có thoả mãn với cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc không, thường phụ thuộc vào 3 vấn đề:

- Không cảm thấy run sợ khi bị phỏng vấn.

- Có cơ hội để chuẩn bị ý tưởng,cảm xúc, thuần phục với chương trình phỏng vấn.

- Gặp một nhà phỏng vấn giỏi.

Tuy nhiên mục đích chính của cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc không phải là làm cho nhân viên thấy thoả mãn hay hài lòng với cuộc phỏng vấn, mục đích chính của phỏng vấn là giúp nhân viên tiếp tục nâng cao kỹ năng thực hiện công việc.

Do đó trách nhiệm của người phỏng vấn là phải:

- Làm sáng tỏ những vấn đề có liên quan đến công việc.

- Xếp đặt các mục tiêu cần đạt được và lập thời gian biểu thực hiện, thông qua kế hoạch hành động cụ thể.

- Tìm hiểu nhân viên và tìm ra biện pháp khuyến khích họ thích hợp. 

Phân tích công việc phần 1

 PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC  

Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc.Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.  

I. Nội dung cơ bản của phân tích công việc:

1.1. Khái niệm:- Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị nhân sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất.- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc.- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích… của người thực hiện công việc.Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động.

1.2. Thông tin để thực hiện phân tích công việc:Để thực hiện phân tích công việc được chính xác cần phải sử dụng các loại thông tin dưới đây:

1. Thông tin về tình hình thực hiện công việc:Các thông tin được thu nhập trên cơ sở của công việc thực tế thực hiện công việc, như phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố của thành phần công việc.

2. Thông tin về yêu cầu nhân sự: Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc như học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân.

3. Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại của các máy móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá trình sử dụng công việc.

4. Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc:Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lượng, chất lượng của sản phẩm hay công việc… Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên.

5. Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc:Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc như sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động, của công ty, chế độ lương bổng, quần áo đồng phục…

1.3. Trình tự thực hiện phân tích công việc:

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất.

Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).

Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau.

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó.

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. 

2- Các phương pháp phân tích công việc: 

2.1. Phương pháp phân tích công việc trên cơ sở của việc đánh giá thực hiện các chức năng.- Phương pháp này được dựa trên ba yếu tố chủ yếu là: dữ liệu, con người và vật dụng. Mỗi loại yếu tố dữ liệu, mỗi nhân viên phải thực hiện các chức năng sau:+ Những chức năng cơ bản của quá trình thực hiện công việc của một nhân viên.Những chức năng cơ bản trong quá trình thực hiện công việc của một nhân viênnhahân viên.

Dữ liệu	Con người	Vật dụng
1. Tổng hợp	1. Cố vấn	1. Xếp đặt, bố trí
2. Phối hợp	2. Đàm phán	2. Làm việc chính xác
3. Phân tích	3. Chỉ dẫn	3. Thao tác kiểm tra
4. Sưu tập, biên soạn	4. Thanh tra, giám sát	4. Điều khiển
5. Tính toán	5. Tiêu khiển, giải trí	5. Thực hiện thao tác bằng tay
6. Sao chép	6. Thuyết phục	6. Chăm nom, giữ gìn
7. So sánh	7. Nói ra hiệu	7. Nuối nấng
	8. Phục vụ	8. Giao nhận
	9. Giúp đỡ theo chỉ dẫn

- Các số thứ tự chỉ mức độ khó khăn phức tạp và tầm quan trọng của các chức năng khi thực hiện công việc. 

2.2. Phương pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụPhương pháp này nhằm mục đích thu thập các thông tin định lượng, đánh giá mức độ của các trách nhiệm, nhiệm vụ của các công việc khác nhau. Người phân tích công việc phải xác định mỗi vấn đề có vai trò gì đối với công việc và nếu có thì ở phạm vi, mức độ áp dụng thế nào theo cách phân loại.1 – Rất ít áp dụng2 – Thỉnh thoảng3 – Bình thường4 – Đáng kể5 – Thường xuyênTất cả công việc đều được đánh giá điểm trên cơ sở xác định xem công việc được đánh giá như thế nào theo 5 nhóm.1 – Ra quyết định, giao dịch và trách nhiệm xã hội2 – Thực hiện các công việc mang tính chất hành nghề, đòi hỏi kỹ năng cao.3 – Công việc đòi hỏi sự cố gắng về thể lực.4 – Công việc đòi hỏi phải điều khiển máy móc thiết bị5 – Xử lý thông tinSử dụng kết quả bảng đánh giá câu hỏi phân tích chức vụ, để so sánh công việc này với công việc khác và làm cơ sở để trả lương cho nhân viên.